myboshi.net – Ein klasse Case…

Neulich an Weihnachten wurde ich auf ein cooles Startup aus Oberfranken aufmerksam, das mich ein wenig an die Gründung von scovilla.com erinnert. myboshi.net, von zwei Skilehrern und Outdoor-Fans gegründet, orientiert sich am Prinzip von mymuesli und erlaubt dem User die Individualisierung von Häkelmützen über einen Konfigurator. An und für sich also nichts Neues, was ich aber wirklich gelungen finde ist das Buch, dass als zusätzlicher Marketingkanal käuflich zu erwerben ist und Häkelanleitungen für den Leser bietet.

 

WP_20121225_003
Abbildung: myboshi-Buch

Ganz geschickt finde ich auch den Ansatz, den Erstellern der selbstgehäkelten Mützen zu erlauben, das „hippe“ Logo anzubringen und die Träger damit zu weiteren Multiplikatoren hinsichtlich Verbreitung der Marke zu machen. Nicht jeder ist in der Lage selbst zu häkeln oder erahnt bei der Sichtung der Mütze in der U-Bahn, im Bus oder wo auch immer, dass diese selbstgehäkelt ist und googelt nach der Marke.

 

myboshi-label
Abbildung: Label „my selfmade boshi“

Die Idee ist an und für sich so simpel wie clever. Anhand dieser möchte ich kurz die praktische Anwendung des Business Model Frameworks zur Abbildung eines bestehenden Business Models erläutern. Es sei an dieser Stelle erwähnt, dass diese Darstellung aufgrund einer mangelnden fundierten Recherche keinen Anspruch auf Vollständigkeit und Richtigkeit im Sinne einer richtigen Analyse erhebt und eher als Beispiel betrachtet werden sollte.

Zu Beginn wird der NABC bearbeitet. Mögliche NEEDS der Kunden kann das simple Bedürfnis nach stylischen, individuellen Kopfbedeckungen in kalten Jahreszeiten bzw. kühlen Regionen sein. Der APPROACH von myboshi ist ein Online-Konfigurator welcher das Zusammenstellen individueller Häkelmützen erlaubt. Darüber hinaus gibt es ein Buch das Anleitungen bietet, wie diese Häkelmützen selbst und einfach erstellt werden können. Der BENEFIT ist recht einfach erklärt, Nutzer erhalten Zugang zu handgehäkelten Kopfbedeckungen, individuell in Muster und Farbe. Mögliche COMPETITION sehe ich persönlich entweder in dem einen oder anderen Copy Cat oder bei Unternehmen die bereits in ähnlichen Feldern unterwegs sind, eine hohe Reichweite besitzen und ihr Portfolio ausdehnen bzw. den Trend der Mass-Customization auch in dieser Nische nutzen möchten.

Aus dem NABC lässt sich in einem Satz folgende Value Proposition bzw. USP ableiten:

Handgemachte, individuelle Kopfbedeckungen einfach und schnell online bestellt oder selbst gehäkelt.

myboshi-NABC1
Abbildung: NABC

Nach dem NABC und der Herleitung der Value Proposition nehmen wir die externe Sicht des Geschäftsmodells ein (rechter Teil – Fokus auf „Die richtigen Dinge tun“) und bearbeiten damit die Komponenten Kunden, Kundenbeziehungen, Mission, Kanäle und Erlösmodell.

Hinsichtlich CUSTOMERS ist anzunehmen, dass der Massenmarkt adressiert wird, vom Wintersportler über Häkelbegeisterte und Trendsetter bis hin zu Lehrern die ihren Schülern das Häkeln über hippe Produkte näher bringen wollen. Über den Online-Shop und Konfigurator werden primär anonyme CUSTOMER RELATIONSHIPS gepflegt, d.h. der Kunde ist nur über seine Bestelldaten, aber nicht persönlich bekannt. Über das Buch und soziale Medien werden Kunden dazu animiert, über eine Art Self-Service mit dem Produkt in Kontakt zu kommen bzw. sich dieses zu erstellen. Ein engerer Kreis an Kunden wird sicher zu Fans werden. Als CHANNELS scheinen derzeit wohl primär die Webseite (+ soziale Medien), das Buch, die Pressewirkung, aber auch der Einzelhandel (Verkauf der Wolle) und Schulen betrachtet werden zu können. REVENUES werden über den Online-Vertrieb der Mützen, den Verkauf des Buches und über den Absatz von Wolle (z.B. über galeria-kaufhof.de) erzielt. Das sie damit recht erfolgreich sind scheinen die bisher 30.000 verkauften Mützen und 60.000 verkauften Bücher eindrucksvoll zu bestätigen, wenn man einmal überlegt, dass diese Idee bei dem einen oder anderen Glas Sake entstanden war. In der Außenwahrnehmung (MISSION) gehe ich davon aus, dass myboshi für trendige Häkelprodukte Made in Germany steht.

 

myboshi-WER
Abbildung: Externe Sicht – Die richtigen Dinge tun…
viagra cialis online prescriptions

Nachdem die externe Sicht fertig ist konzentrieren wir uns auf die interne Sicht, d.h. den linken Teil des Business Model-Frameworks. Diese Sicht konzentriert sich darauf, die Dinge richtig zu tun, d.h. es geht um die Effizienz des Geschäftsmodells. Hinsichtlich KEY ACTIVITIES nehme ich an, dass die Jungs neben dem Autorendasein derzeit durch und durch mit dem Marketing und Vertrieb beschäftigt sind. Darüber hinaus gilt es natürlich die Internationalisierung (alles außerhalb Bayerns) und die Produktentwicklung voranzutreiben. Als Produktentwicklung wird neben der Optimierung des Konfigurators bzw. die Usability der Seite im Allgemeinen natürlich auch die Entwicklung weiterer „Modestücke“ und Accessoires dar. Sowohl die Wolle-Produzenten wie auch die Personen die im Auftrag von myboshi die Mützen häkeln sind wohl als die wichtigsten KEY PARTNERS zu betrachten. Würden später auch User ihre eigenen Boshi-Motive in den Konfigurator laden können bzw. anbieten können, wären auch diese als Partner zu betrachten, analog der Software-Entwickler eines App-Stores. Sowohl die Marke „myboshi“ als auch der Webshop samt Konfigurator sind aus meiner Sicht die wichtigsten KEY RESOURCES des Unternehmens und die COST STRUCTURE setzt sich hinsichtlich der wichtigsten Kosten wohl aus dem Einkauf der myboshi-Wolle, den Lohn- bzw. Produktionskosten der Boshis und Marketing sowie Betrieb der technischen Plattform (Webshop, Konfigurator & interne Auftragsabwicklung bzw. Logistik) zusammen. Als VISION würde ich die Weltmarktführerschaft im Bereich „handgemachte“ Kopfbedeckungen bis 2017 formulieren 😉

 

myboshi-WIE
Abbildung: Interne Sicht – Die Dinge richtig tun…

Critical Success Factors – Aus der Hüfte geschossen nehme ich an, dass neben den generellen Erfolgsfaktoren wohl die Transparenz und die Story sowie die Zuverlässigkeit und Authentizität als selbst beeinflussbare, interne Erfolgsfaktoren wichtig für das Unternehmen sind. Das wahrgenommene Image, Made in Germany und der allgemeine Trend zu hochwertigen, individuellen Produkten glaube ich für  externe Erfolgsfaktoren zu halten, die wichtig sind, das Unternehmen aber nur mittelbar beeinflussen kann.

 

myboshi-CSF1
Abbildung: Erfolgsfaktoren

Resource-based Strategies – Für nachhaltiges Wachstum und zum Füllen der Kriegskasse (mit Blick auf mögliche Nachahmer) gilt es wohl den Einkauf der Wolle (Stichwort Skaleneffekte) und die internen Prozesse sowie die Organisation soweit bzw. so gut wie möglich zu optimieren. Eine möglichst hohe Transparenz im Sinne einer guten Story trägt zur Vertrauens- und Imagebildung bei.

Market-based Strategies – Hier gilt es wohl den wertigen, trendigen Pfad beizubehalten um das bisherige Markenversprechen nicht zu konterkarieren. Die Produkte sollten nach wie vor in Deutschland gefertigt werden wobei mit der Hilfe zur Selbsthilfe in Form des Buches bereits ein guter Schritt auf den Kunden zugegangen wurde, der sich die Mütze entweder nicht über den Online-Shop leisten möchte oder bewusst auf ein „selbstgehäkeltes“ Produkt zurückgreifen möchte, entweder um es zu verschenken oder selbst zu tragen.

 

myboshi-Strategies
Abbildung: Strategien

Mit meiner Kurzanalyse (ohne weitere Recherche) kann ich natürlich auch vollkommen daneben liegen, aber ich konnte es mir nicht verkneifen die Anwendung des Business Model-Frameworks anhand dieses schönen Beispiels kurz mal anzudeuten. Nach der IST-Darstellung wäre nun der nächste Schritt zu sehen, wie man die Komponenten derart umstellen bzw. umkonfigurieren kann, um das Geschäftsmodell weiter zu skalieren (Stichwort Pivot).

 

Druck
Abbildung: Business Model-Framework „myboshi“ (Beispiel)

Wie auch immer ich das Ganze nun getroffen habe, ich mag den Ansatz, ein Geschäftsmodell aus einer fixen (Schnaps-)idee heraus zu entwickeln. Bei scovilla saßen wir auch damals beim Grillen und fragten uns, ob es noch schärfere Saucen als „Mama Africa“ gibt und dann kam der Shop… 😉

Insgesamt kann dabei auch beobachtet werden, dass bestimmte Katalysatoren (nach Liedtka und Ogilvie, Blank, etc.) für organisches Wachstum, nach dem Effectuation/ Creaction/ Lean Startup-Prinzip, immer wieder beobachtet werden können:

  • „You don’t have to search far and wide to find opportunities“
  • „You don’t have to bet big in order to be successful“
  • „Speed thrills“
  • „Get out of the building“

In diesem Sinne wünsche ich den Gründern viel Erfolg, …

… haut rein & stay tuned

Andreas

  typical viagra prices

Quellen:

Ähnliche Beiträge

Strategische Organisations-Analyse (SOA)

Willkommen im Zeitalter des Kunden

<a href="http://www.businessmodelcreativity viagra ligne avis.net/lean-startup-think-like-serial-entrepreneur-einfach-mal-probieren/“>

Lean Startup: Think like a serial entrepreneur – Einfach mal probieren…

Allgemeines zum Begriff „Erfolgsfaktor“

Allgemeines zum Begriff „Erfolgsfaktor“ Inhalt Was ist Unternehmenserfolg? Was sind Erfolgfaktoren? Warum Erfolgsfaktoren? Was sind eBusiness, eCommerce, mBusiness und mCommerce? Erfolgsfaktoren im eCommerce Erfolgsfaktoren im mCommerce Erfolgsfaktorenorientierter Managementprozess Was ist Unternehmenserfolg? In der wissenschaftlichen Literatur herrscht keine Einheitlichkeit hinsichtlich der Definition von (Unternehmens-)Erfolg.

Lean Startup: Think like a serial entrepreneur – Einfach mal probieren…

Wie oft habe ich in den vergangenen Jahren versucht, unterbewusst, das perfekte Unternehmen oder Geschäftsmodell zu kreieren, mit dem im ersten Versuch gleich ein Maximum an Ergebnis generiert werden sollte. Der größte Teil der Ideen, und ich habe nächtelang an Businessplänen geschrieben, Powerpoint-Präsentationen erstellt, Excel- und Grafikschubserei gelebt und Mockups erstellt, hat es leider zu keiner vernünftigen Marktreife gebracht.

Die Ideen jedoch, die mehr oder weniger aus dem Bauch heraus entstanden waren, bspw. während dem Grillen die Idee eines Online-Shops für scharfe Saucen, und bei denen einfach mal in logischer Weise erste Ansätze abgearbeitet wurden, haben zu nachhaltigen und guten Ergebnissen geführt, auch wenn der Start mehr oder weniger holprig war, da letztlich bei jedem Startup bestimmte Formalitäten und gesetzliche Vorgaben eingehalten werden müssen. Und das sind schlussendlich die Ideen, an denen dann auch viel Herzblut hängt, da sie sich organisch bzw. natürlich entwickelt haben, ohne blasenartigen Kapitalzufluss oder dass die Ideen künstlich am Reißbrett entstanden worden waren.

Ich möchte damit nicht sagen, dass Businesspläne und wilde Excel-Spekulierereien keinen Sinn haben, aber es gibt auch die andere Seite, diejenigen, die es aus dem Bauchgefühl heraus einfach mal probieren. Viele Startups der letzten Jahre sind nicht zuletzt durch so einen Spirit entstanden und meist sind es junge Menschen, häufig Studierende, welche die Zeit und die Risikobereitschaft haben, einfach mal eine Idee zu verfolgen, während wir Berufstätigen um das monatliche Gehalt, den Status Quo, das Essen für die Kinder, etc. bangen bzw. es uns schlichtweg nicht mehr leisten können oder wollen. Aber auch für uns „Erwachsene“ ist der Zug noch nicht abgefahren, und vor allem nicht für die Dinosaurer in der Unternehmenslandschaft, die gerade in einem harten Wettbewerb mit kleinen, agilen Startups oder jungen Schwergewichten der Branche (bspw. Zalando vs. traditionelle Versandhäuser) stehen.

Schlesinger und Kiefer erwähnen in ihrem Buch „Just Start“, dass sich Entrepreneure zwar in ihrem Verhalten deutlich unterscheiden und keiner dem anderen gleicht, sie aber in ihren Denkstrukturen durchaus ähnliche Muster verfolgen und im Angesicht einer ungewissen Zukunft agieren die erfolgreichen Vertreter ihrer Spezies (vgl. hierzu auch Lean Startup) im Grunde wie folgt:

  1. Agiere in kleinen, smarten Schritten
  2. Warte und schaue, was Du daraus lernen kannst
  3. Baue auf das Erlernte auf und integriere es in den nächsten Schritt

 

Creaction
Abbildung: CREACTION – How to act in uncernainty (in Anlehnung an [ScKi12])

 

Smarte Schritte stehen für ein Handeln, basierend auf den gerade zur Verfügung stehenden Ressourcen. Dabei werden per Definition nie mehr an Ressourcen eingesetzt, was man sich auch zu verlieren erlauben kann. Vergleichbar ist dies bspw. mit dem Vorhaben 500 EUR in Vegas am Roulette-Tisch einzusetzen, gleichwohl mit dem Wissen, dass man auch bereit ist, einen Totalverlust hinzunehmen bzw. sich diesen erlauben kann. Der Creaction-Ansatz ähnelt sehr dem Ansatz von Michael Faschingbaur [Fasc10] der ein ähnliches Vorgehen von Unternehmern in ungewissen Situationen bzw. Vorhaben mit ungewissen Ausgang beschreibt.

 

CreactionEffectuation
Abbildung: CREACTION – How to act in uncernainty (in Anlehnung an [ScKi12] und [Fasch10])

 

Im Grunde hat es sich mit meinem Lieblingsprojekt vor fast genau sieben Jahren genauso verhalten. Nach einem Focus-TV-Bericht über die schärfste Currywurst in Deutschland und einem zufälligen Einblick in die Einkaufspreise eines bereits existierenden Online-Shops war schnell beschlossen, dass es mehr Sinn hat in den Vereinigten Staaten zu bestellen als hierzulande einzukaufen. Und das Motto „… wenn wir schon beim importieren sind, dann können wir scharfe Saucen auch gleich verkaufen“ war schnell als unternehmerische Vision geboren. Ein Open-Source-Shop wurde aufgesetzt und die erste Palette an scharfen Saucen aus den Vereinigten Staaten bestellt. On-the-fly mussten wir lernen, was es mit Zoll- und Importvorschriften, gerade im Lebensmittelbereich, auf sich hat, welche Regeln im Umgang mit den Behörden existieren und was es bedeutet, mit ausländischen Herstellern zu verhandeln. Marktrecherche, Marketingplan, Umsatzplanung, etc., … alles Quatsch, das brauchten wir seinerzeit nicht.

Es reichte, dass wir heiß auf scharfe Saucen waren und dass die hierzulande erhältlichen Saucen nicht mehr genügten, um uns mit einem viertelstündigen Schluckauf das vorlaute Mundwerk zu stopfen. Und so investierten wir einen mittleren vierstelligen Betrag in die erste Palette. Die Ware kam an, es gingen noch einmal ein paar hundert EUR für Fracht, Zoll, Einfuhrumsatzsteuer und Service drauf und wir konnten loslegen. Die ersten Saucen wurden probiert und natürlich auch verkauft und ihr könnt euch nicht vorstellen, wie stressig es dann war, mit einem Open-Source-Shop eine ordentliche Rechnung zu erstellen, ohne die permanenten Gefahr im Rücken zu haben, dass der Fiskus den Laden gleich wieder dicht macht combien coute viagra. Lange Rede, kurzer Sinn, Step by Step sowie Trial and Error waren in diesem Fall ein guter Ansatz und wären wir zu Beginn zu analytisch heran, hätten uns wohl nüchterne Zahlen den Spaß verdorben. Dank der richtigen Leute zur richtigen Zeit hat sich die Idee vom Grillen heraus bis heute sehr gut entwickelt und es geht noch weiter. Das also kurz ein Schwank aus der Jugend…, zurück zum eigentlichen Kern des Themas.

Als Creaction könnte man den Prozess der Entwicklung eines Startups bezeichnen, dass mehr auf ACTING & CREATING basiert und weniger auf THINKING & ANALYSIS. Das Denken ist mitunter einer der wesentlichsten Elemente der Kreativität, aber ohne Aktion kann nichts kreiert werden und hier setzt Creaction an. Der Prozess der Creaction besitzt drei Teile, die so oft wiederholt werden, bis ein Ziel erreicht ist oder der Beschluss gefasst ist, die Idee nicht mehr weiter zu verfolgen.

  1. Desire
    Finde oder denke über etwas nach, dass Du erreichen möchtest. Hier braucht es nicht mal großartige Leidenschaft, es kann auch die Lösung eines privaten oder unternehmerischen Problems sein, es braucht lediglich ausreichend Motivation um zu beginnen.
  2. Take a smart step as quickly as you can
    Hier hat es auch wieder eine dreiteilige Logik:
    Act quickly with the means at hand – Agiere schnell mit dem, was Du gerade zur Verfügung hast, z.B. was Du weißt, wen Du kennst oder alles andere, was gerade greifbar ist.
    Stay within your acceptable loss – Stelle sicher, dass die Kosten dieses Schrittes (Zeit, Geld, Image, etc.) nicht höher sind als das, was Du bereit bist zu verlieren.
    Bring others along – Begeistere weitere Menschen um mehr Ressourcen zu akquirieren, streue das Risiko und belege die Qualität Deiner Idee
  3. Build
    Baue auf das auf, was Du gerade gelernt hast. Jeder Aktion verändert die Realität, wenn Du Aufmerksam bist, lernst Du aus diesen smarten Schritten und es bringt Dich mehr als weniger näher zu dem, was Du erreichen möchtest.

Gerade bei der Entwicklung eines Startups mit Blick auf das große Unbekannte scheint mir dieses Vorgehen mehr als nur logisch und sympathisch…, einfach Handeln mit Blick auf die Zukunft, die ich erreichen möchte, nicht allzu sehr über den langen Weg dahin nachdenken. Denken alleine hat die Realität noch nie wirklich verändert. Creaction ersetzt dabei jedoch nicht das logische Nachdenken und gängige Ansätze der Vorhersage von gesellschaftlichen und technologischen Trends, Wettbewerbsverhalten, etc., vielmehr gehen eine sinnvolle (strategische) Planung und Creaction Hand in Hand einher.

In diesem Sinne…, go start, create your or your companies future!

Die Zukunft des Retail

Alle 50 Jahre unterliegt der Handel gravierenden Veränderungen und es stellt sich die Frage, wie sich die Zukunft des Retail aus heutiger Sicht gestalten wird. Vor rund 150 Jahren trugen das Wachstum großer Städte und der Ausbau des Eisenbahnnetzes zur Entwicklung eines modernen Retails bei. Die Massenproduktion von Kraftfahrzeugen erfolgte ca. 50 Jahre später und bald entstanden große Einkaufszentren außerhalb der Städte, die wiederum zur Herausforderung für Ladengeschäfte in den Städten wurden. Die 60er und 70er waren die Jahre der Discounter (z.B. Walmart) und seit Beginn des neuen Jahrtausends nimmt der Siegeszug des eCommerce seinen Lauf. Jede Welle der Veränderungen löste die vorhergehenden Formen zwar nicht ab, veränderten jedoch die Landschaft des Retail und damit verbunden auch die Kundenerwartungen. Das Web 2.0 und der damit verbundene Einfluss sozialer Netzwerke (fCommerce), die jüngste Entwicklungen im mCommerce, die Entwicklungen des Tablet-Markts (tCommerce), immer neu hinzukommende Wettbewerber (z.B. Hersteller, ISPs, Intermediäre, Gate-Keeper, etc.) bzw. neue Geschäftsmodelle beschleunigen disruptive Veränderungen und stellen damit nicht nur traditionelle Offline-Retailer, sondern auch etablierte respektive aufstrebene Online-Retailer vor neue und teilweise auch große Herausforderungen.

Heutzutage sind Nutzer in der Lage, sich über mobile Devices im stationären Handel über Vergleichspreise bzw. das nächste, beste Angebot (NBO) zu informieren. Nutzer greifen von stationären PCs, über Laptops, Netbooks, über ihre Smartphones oder Tablet-PCs von jedem Ort zu jeder Zeit über verschiedene Kanäle auf Präsenzen von Retailern zu. Durch den einfachen Zugriff auf Technologie, die Preistransparenz der Kunden und eine hohe Wettbewerbsintensität sind für viele Retailer Wettbewerbsvorteile nur noch über ein hohes Maß an Service, eine Bindung an die Marke und genaueste Kenntnisse über den Nutzer bzw. den Kunden zu erlangen. In der Zukunft liegt die Herausforderung für Retailer daher vor allem darin, diese einzelnen Kanäle derart gezielt abzustimmen, dass Nutzern ein integriertes und stimmiges Serviceportfolio sowie Nutzererlebnis geboten werden kann. In diesem Zusammenhang kann von Omnichannel-Retailing (Harvard Business Review [HBR]) bzw. Agile Commerce (Forrester) gesprochen werden. Diese beiden Begriffe stehen für nichts anderes als für die Tatsache, dass Retailer über zahlreiche Kanäle wie die eigene Webseite, physische Ladengeschäfte, Direktmailing, Kataloge, Call Center, Social Media, Mobile Endgeräte, Spielekonsolen, TV-Geräte, vernetzte Anwendungen, eingebettete Hardware, etc. mit dem Kunden interagieren können.

Auf die Frage hin wie der Retail in fünf Jahren aussehen kann, zeichnen der HBR in seinem Dezember-Spotlight (2011) und Forrester Research ein interessantes Bild. Bereits 2014 wird fast jedes mit dem Internet verbundene Mobiltelefon ein Smartphone sein und ca. 40% aller Amerikaner werden Tablets wie das iPad nutzen. Sehr viele eCommerce-Aktivitäten werden sich damit in den mCommerce (Anteil am US-eCommerce in 2016: 7%) oder tCommerce verlagern. Tablet-Nutzer werden einer Studie zufolge primär auch diese anstelle von Smartphones oder PCs für Online-Shopping-Aktivitäten nutzen. Dies wird zuerst in den USA und mit etwas zeitlicher Verzögerung auch in Europa bzw. Deutschland zu beobachten sein. Von der Online-Retail-Seite aus gesehen wird klar sein, dass viele Unternehmen in Zukunft ihre Strategien in Richtung „Mobile“ und „Tablet“ optimieren. In meinen Augen ist absehbar, dass dieses Vorgehen alleine keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile generieren wird. Für Gedanken zur weiteren Differenzierung halte ich folgendes Szenario am Beispiel des Jahres 2016 für ziemlich spannend:

Lisa (26) benötigt für eine Feier ein neues Outfit. In 2011 wäre sie wohl in das nächste Einkaufszentrum bzw. in die Stadt gefahren, um sich in Ladengeschäften inspirieren und zum Kauf verleiten zu lassen. Heute beginnt sie ihren Einkauf per Videokonferenz mit ihrer persönlichen Beraterin bei HA&EM, wo sie vor einem Monat bereits zwei Outfits gekauft hat. Ihre Beraterin empfiehlt einige Kleidungsstücke anhand eines Avatars, der Lisa’s stark ähnelt. Davon wählt Lisa einige aus und überprüft auf einem anderen Browser-Tab passende Kundenreviews und vergleicht gleichzeitig deren Preise. Sie findet über Produktpreissuchmaschinen teilweise bessere Preise bei anderen Anbietern und bestellt auch dort. Einen Teil bestellt sie bei HA&EM und anschließend sucht sie noch eine Filiale in der Nähe auf um einige Lagerware anzuprobieren.

Als Lisa dort ankommt wird sie von einem Verkäufer mit ihrem Namen begrüßt und zu einer Ankleide begleitet, wo bereits das online bestellte Kleidungsstück parat liegt und dazu noch einige Schuhe und passende Bekleidungsstücke als persönliche Empfehlung. Ihr gefallen die Schuhe und sie scannt deren Barcode um einen Preisvergleich durchzuführen. Da sie diese Schuhe um 30 EUR günstiger bei einem anderen Store findet zieht der Verkäufer mit dem günstigeren Preis gleich und ermutigt Lisa, weitere Kleidungsstücke zu probieren. Aufgrund deren Preise sendet Lisa entsprechende Produktvideos per Smartphone an modebewusste Freundinnen und fragt nach deren Meinung. Deren Antwort, per SMS und facebook-Kommentar, lässt nicht lange auf sich warten, alle Daumen nach oben. Sie wählt die Kleidungsstücke die sie schlussendlich möchte, sucht noch schnell im Internet nach Gutscheinen und bezahlt über ihr Smartphone. Einige der gekauften Produkte präsentiert sie stolz auf ihrer facebook-Pinnwand.

Auf dem Weg zur Tür macht Lisa ein lebensgroßer Bildschirm auf ein Spezialangebot aufmerksam. Lisa prüft noch schnell ihr Guthaben, lächelt und scannt mit ihrem Smartphone den QR-Code auf dem Bildschirm. Das Spezialangebot wird über Nacht an sie versendet. Auf dem Weg zurück zur Wohnung erhält Lisa über einen Location-Based-Service noch einen Coupon von einem Restaurant auf dem Weg übermittelt in dem es heute drei Cocktails zum Preis von einem gibt. Sie lädt Ihre Freundinnen auf einen Drink um 2100 Uhr ein.

Dieses Szenario wirkt auf dem ersten Blick zwar ziemlich fiktiv, ist dabei jedoch weder futuristisch noch abstrus. Alle Technologien die Lisa nutzt sind bereits verfügbar und innerhalb der kommenden Jahre werden viele dieser Technologien auch eingebettet bzw. im Einsatz sein. Es scheint als ob dabei sowohl ein Traum auf Nachfrager-Seite als auch ein Albtraum auf Anbieterseite wahr wird. Gerade hier liegen jedoch sowohl für traditionelle Retailer als auch für Online-Retailer große Chancen bei überschaubaren Risiken.

Um auf Dauer sowohl im stationären Geschäft als auch online überleben zu können, müssen Retailer ihre Geschäftsmodelle neu ausrichten und passende Strategien entwickeln, die auf Omnichannel-Retailing bzw. Agile Commerce ausgelegt sind. Das bedeutet, die langjährige Produkt- und Vertriebserfahrung gezielt mit den Vorteilen von Ladengeschäften und den Vorzügen des Online Shoppings zu kombinieren. Um dies zu erreichen werden sie sich bestimmten Herausforderungen stellen dürfen. Viele (traditionelle) Retailer verfügen nicht oder nur unzureichend über die notwendigen Technologien. Einige werden sich über die Trial-and-Error-Methode herantasten und benötigen dabei neue Talente bzw. neues Know-how in ihren Unternehmen sowie neue Metriken zur Messung von Erfolg. Traditionelle Retailer müssen die Lücke der fehlenden Online-Retail-Profession von einer Schwäche in eine Stärke umwandeln oder beide Welten gezielt miteinander kombinieren. Es gilt das Einkaufen in ein unterhaltendes, aufregendes und emotional engagierendes Erlebnis verwandeln. Unternehmen wie Disney und Apple sind hierbei bereits führend.

Reine Online-Pure-Player werden, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufbauen zu können, meiner Ansicht nach den umgekehrten Weg gehen müssen. Sie sollten ihre Markenpräsenz und Service-Portfolio über physische Verkaufsflächen, unter Nutzung eines gaballten technologischen Know-Hows und unter Zuhilfenahme aufeinander abgestimmter, integrierter Kanäle, sukzessive ausbauen. Häufig müssen bestehende Geschäftsmodelle hintefragt, angepasst, ggf. eliminiert und teilweise auch vom Reissbrett aus neu entwickelt werden, wobei jedes Mal gilt „… model smart & play tough!“

Quellen:

  • Harvard Business Review, December ’11
  • Forrester Research Inc.

 

Warum ein Business Model Framework?

Obwohl der Begriff „Business Model“ bereits in den 50er Jahren Verwendung gefunden hat, erlangte er erst seit dem Beginn der New Economy eine breitere Aufmerksamkeit in Wissenschaft und Praxis. Galt dieser zu Beginn des letzten Jahrzehnts noch als simples „Buzzword“, hat sich das Konzept und das Verständnis von und über Business Models innerhalb der letzten vier bis fünf Jahre, vor allem durch Trends wie

  • Web 2.0
  • Open Innovation, Open Services Innovation,
  • User Driven Innovation,
  • Customer Experience Design,
  • Web 3.0,
  • mobile Web, etc.

oder eine verstärkte Dynamik hinsichtlich Verhaltens der

  • Nachfrager,
  • Wettbewerber,
  • Gesellschaft, etc.

an den Märkten sowie durch marktorientierte Innovationen oder Neuerungen

  • technologischer,
  • organisatorischer/ sozialer Art,

gravierend verändert. Die Folge ist, dass sich Produktentwicklungs- und -lebenszyklen ständig verkürzen, Verbraucher immer mehr Transparenz auf den Märkten gewinnen und Preise, Produkte sowie Technologie i.d.R. keine signifikanten Wettbewerbspotenziale- bzw. -vorteile mehr bieten. Organisatorisches sowie gesellschaftliches Zusammenwirken muss daher immer schneller erfasst und antizipiert werden, um durch geeignete Produkte, Services bzw. Strategien Wettbewerbsvorteile erzielen zu können.

Unternehmen sehen sich daher zunehmend immer mehr Tranformationsprozessen, hervorgerufen durch diesen Wandel, ausgesetzt. Business Modeling bzw. Business Model Innovation kann, richtig verstanden und angewendet, eine elementare Rolle im Erfassen, Antizipieren und Implementieren von Anforderungen für bestehende Geschäftsmodelle bzw. für die Entwicklung und Anforderungen neuer Geschäfts- und Produktideen einnehmen viagra en vente libre en pharmacie. Häufig scheitert die Entwicklung von Produkten oder Services an einer mangelhaften Erfassung der Requirements, indem z.B. Ziele zu ehrgeizig gesetzt sind, kaum ausreichend Ressourcen vorhanden sind, systemrelevante bzw. wichtige Stakeholder gar nicht oder nicht rechtzeitig in die Entwicklung dergleichen einbezogen werden und damit einfach am Markt vorbei entwickelt wird.

Business Modeling, richtig angewendet (z.B. mit Hilfe eines Business Model Framework), kann daher ein essentielles Mittel mit Blick auf nachhaltigem Unternehmenserfolg darstellen, indem Fehler in der Entwicklung von Produkten/ Services durch die frühzeitige Erfassung wichtiger Anforderungen (durch die richtigen Stakehoder) reduziert und damit auch kostspielige und zeitraubende Fehlschläge vermieden werden können.

Business Modeling bw. Business Model Innovation stellt jedoch keinen Selbstläufer dar. Häufig sind mehrere Personen mit unterschiedlichen Erfahrungs- und Bildungshintergründen, fachlichem Know-how sowie unterschiedlicher sozialer wie auch kultureller Herkunft an Prozessen bzw. Projekten im Unternehmen beteiligt, um bspw. neue Produkte/ Services für bestehende oder neue Märkte zu entwickeln bzw. bereits existierende Produkte/ Services für bestehende oder neue Märkte zu optimieren bzw. zu modifizieren.

Versuche Dich/ Versuchen Sie sich nun in die Lage zu versetzen, vor

  • einem Programmierer,
  • einem Designer,
  • einem Ingenieur,
  • einem Marketing’ler,
  • einem Verkäufer und einem
  • ServieCenter Agent (After-Sales)

Dein/ Ihr bzw. ein Business Model innerhalb von fünf bis zehn Minuten so zu erklären bzw. zu beschreiben, dass ein Big Picture, d.h. ein gemeinsames Verständnis über alle Teilnehmer hinweg, als Ausgangspunkt für die gemeinsame Entwicklung bzw. Optimierung eines Produkts/ Services geschaffen werden kann. Du wirst/ Sie werden sehen, dass diese Aufgabe nicht ganz trivial ist…

… auf dieser Seite wird daher demnächst ein Business Model-Framework vorgestellt, dass Dich/ Sie vollumfänglich beim Business Modeling unterstützen soll.