Strategische Organisations-Analyse (SOA)
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Allgemeines zum Begriff „Erfolgsfaktor“
Allgemeines zum Begriff „Erfolgsfaktor“ Inhalt Was ist Unternehmenserfolg? Was sind Erfolgfaktoren? Warum Erfolgsfaktoren? Was sind eBusiness, eCommerce, mBusiness und mCommerce? Erfolgsfaktoren im eCommerce Erfolgsfaktoren im mCommerce Erfolgsfaktorenorientierter Managementprozess Was ist Unternehmenserfolg? In der wissenschaftlichen Literatur herrscht keine Einheitlichkeit hinsichtlich der Definition von (Unternehmens-)Erfolg.
Lean Startup: Think like a serial entrepreneur – Einfach mal probieren…
Wie oft habe ich in den vergangenen Jahren versucht, unterbewusst, das perfekte Unternehmen oder Geschäftsmodell zu kreieren, mit dem im ersten Versuch gleich ein Maximum an Ergebnis generiert werden sollte. Der größte Teil der Ideen, und ich habe nächtelang an Businessplänen geschrieben, Powerpoint-Präsentationen erstellt, Excel- und Grafikschubserei gelebt und Mockups erstellt, hat es leider zu keiner vernünftigen Marktreife gebracht.
Die Ideen jedoch, die mehr oder weniger aus dem Bauch heraus entstanden waren, bspw. während dem Grillen die Idee eines Online-Shops für scharfe Saucen, und bei denen einfach mal in logischer Weise erste Ansätze abgearbeitet wurden, haben zu nachhaltigen und guten Ergebnissen geführt, auch wenn der Start mehr oder weniger holprig war, da letztlich bei jedem Startup bestimmte Formalitäten und gesetzliche Vorgaben eingehalten werden müssen. Und das sind schlussendlich die Ideen, an denen dann auch viel Herzblut hängt, da sie sich organisch bzw. natürlich entwickelt haben, ohne blasenartigen Kapitalzufluss oder dass die Ideen künstlich am Reißbrett entstanden worden waren.
Ich möchte damit nicht sagen, dass Businesspläne und wilde Excel-Spekulierereien keinen Sinn haben, aber es gibt auch die andere Seite, diejenigen, die es aus dem Bauchgefühl heraus einfach mal probieren. Viele Startups der letzten Jahre sind nicht zuletzt durch so einen Spirit entstanden und meist sind es junge Menschen, häufig Studierende, welche die Zeit und die Risikobereitschaft haben, einfach mal eine Idee zu verfolgen, während wir Berufstätigen um das monatliche Gehalt, den Status Quo, das Essen für die Kinder, etc. bangen bzw. es uns schlichtweg nicht mehr leisten können oder wollen. Aber auch für uns „Erwachsene“ ist der Zug noch nicht abgefahren, und vor allem nicht für die Dinosaurer in der Unternehmenslandschaft, die gerade in einem harten Wettbewerb mit kleinen, agilen Startups oder jungen Schwergewichten der Branche (bspw. Zalando vs. traditionelle Versandhäuser) stehen.
Schlesinger und Kiefer erwähnen in ihrem Buch „Just Start“, dass sich Entrepreneure zwar in ihrem Verhalten deutlich unterscheiden und keiner dem anderen gleicht, sie aber in ihren Denkstrukturen durchaus ähnliche Muster verfolgen und im Angesicht einer ungewissen Zukunft agieren die erfolgreichen Vertreter ihrer Spezies (vgl. hierzu auch Lean Startup) im Grunde wie folgt:
- Agiere in kleinen, smarten Schritten
- Warte und schaue, was Du daraus lernen kannst
- Baue auf das Erlernte auf und integriere es in den nächsten Schritt
Abbildung: CREACTION – How to act in uncernainty (in Anlehnung an [ScKi12])
Smarte Schritte stehen für ein Handeln, basierend auf den gerade zur Verfügung stehenden Ressourcen. Dabei werden per Definition nie mehr an Ressourcen eingesetzt, was man sich auch zu verlieren erlauben kann. Vergleichbar ist dies bspw. mit dem Vorhaben 500 EUR in Vegas am Roulette-Tisch einzusetzen, gleichwohl mit dem Wissen, dass man auch bereit ist, einen Totalverlust hinzunehmen bzw. sich diesen erlauben kann. Der Creaction-Ansatz ähnelt sehr dem Ansatz von Michael Faschingbaur [Fasc10] der ein ähnliches Vorgehen von Unternehmern in ungewissen Situationen bzw. Vorhaben mit ungewissen Ausgang beschreibt.
Abbildung: CREACTION – How to act in uncernainty (in Anlehnung an [ScKi12] und [Fasch10])
Im Grunde hat es sich mit meinem Lieblingsprojekt vor fast genau sieben Jahren genauso verhalten. Nach einem Focus-TV-Bericht über die schärfste Currywurst in Deutschland und einem zufälligen Einblick in die Einkaufspreise eines bereits existierenden Online-Shops war schnell beschlossen, dass es mehr Sinn hat in den Vereinigten Staaten zu bestellen als hierzulande einzukaufen. Und das Motto „… wenn wir schon beim importieren sind, dann können wir scharfe Saucen auch gleich verkaufen“ war schnell als unternehmerische Vision geboren. Ein Open-Source-Shop wurde aufgesetzt und die erste Palette an scharfen Saucen aus den Vereinigten Staaten bestellt. On-the-fly mussten wir lernen, was es mit Zoll- und Importvorschriften, gerade im Lebensmittelbereich, auf sich hat, welche Regeln im Umgang mit den Behörden existieren und was es bedeutet, mit ausländischen Herstellern zu verhandeln. Marktrecherche, Marketingplan, Umsatzplanung, etc., … alles Quatsch, das brauchten wir seinerzeit nicht.
Es reichte, dass wir heiß auf scharfe Saucen waren und dass die hierzulande erhältlichen Saucen nicht mehr genügten, um uns mit einem viertelstündigen Schluckauf das vorlaute Mundwerk zu stopfen. Und so investierten wir einen mittleren vierstelligen Betrag in die erste Palette. Die Ware kam an, es gingen noch einmal ein paar hundert EUR für Fracht, Zoll, Einfuhrumsatzsteuer und Service drauf und wir konnten loslegen. Die ersten Saucen wurden probiert und natürlich auch verkauft und ihr könnt euch nicht vorstellen, wie stressig es dann war, mit einem Open-Source-Shop eine ordentliche Rechnung zu erstellen, ohne die permanenten Gefahr im Rücken zu haben, dass der Fiskus den Laden gleich wieder dicht macht combien coute viagra. Lange Rede, kurzer Sinn, Step by Step sowie Trial and Error waren in diesem Fall ein guter Ansatz und wären wir zu Beginn zu analytisch heran, hätten uns wohl nüchterne Zahlen den Spaß verdorben. Dank der richtigen Leute zur richtigen Zeit hat sich die Idee vom Grillen heraus bis heute sehr gut entwickelt und es geht noch weiter. Das also kurz ein Schwank aus der Jugend…, zurück zum eigentlichen Kern des Themas.
Als Creaction könnte man den Prozess der Entwicklung eines Startups bezeichnen, dass mehr auf ACTING & CREATING basiert und weniger auf THINKING & ANALYSIS. Das Denken ist mitunter einer der wesentlichsten Elemente der Kreativität, aber ohne Aktion kann nichts kreiert werden und hier setzt Creaction an. Der Prozess der Creaction besitzt drei Teile, die so oft wiederholt werden, bis ein Ziel erreicht ist oder der Beschluss gefasst ist, die Idee nicht mehr weiter zu verfolgen.
- Desire
Finde oder denke über etwas nach, dass Du erreichen möchtest. Hier braucht es nicht mal großartige Leidenschaft, es kann auch die Lösung eines privaten oder unternehmerischen Problems sein, es braucht lediglich ausreichend Motivation um zu beginnen. - Take a smart step as quickly as you can
Hier hat es auch wieder eine dreiteilige Logik:
Act quickly with the means at hand – Agiere schnell mit dem, was Du gerade zur Verfügung hast, z.B. was Du weißt, wen Du kennst oder alles andere, was gerade greifbar ist.
Stay within your acceptable loss – Stelle sicher, dass die Kosten dieses Schrittes (Zeit, Geld, Image, etc.) nicht höher sind als das, was Du bereit bist zu verlieren.
Bring others along – Begeistere weitere Menschen um mehr Ressourcen zu akquirieren, streue das Risiko und belege die Qualität Deiner Idee - Build
Baue auf das auf, was Du gerade gelernt hast. Jeder Aktion verändert die Realität, wenn Du Aufmerksam bist, lernst Du aus diesen smarten Schritten und es bringt Dich mehr als weniger näher zu dem, was Du erreichen möchtest.
Gerade bei der Entwicklung eines Startups mit Blick auf das große Unbekannte scheint mir dieses Vorgehen mehr als nur logisch und sympathisch…, einfach Handeln mit Blick auf die Zukunft, die ich erreichen möchte, nicht allzu sehr über den langen Weg dahin nachdenken. Denken alleine hat die Realität noch nie wirklich verändert. Creaction ersetzt dabei jedoch nicht das logische Nachdenken und gängige Ansätze der Vorhersage von gesellschaftlichen und technologischen Trends, Wettbewerbsverhalten, etc., vielmehr gehen eine sinnvolle (strategische) Planung und Creaction Hand in Hand einher.
In diesem Sinne…, go start, create your or your companies future!
User driven Innovation: Innovationen im Zeitalter des Kunden
Im Beitrag „Willkommen im Zeitalter des Kunden“ wurde vor kurzem geschildert, dass sich die Regeln im Umgang mit den (potenziellen) Kunden in den letzten Jahren gravierend verändert haben und der Schlüssel zu nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen in Zukunft vor allem darin liegt, eine möglichst genaue Kenntnis über den Kunden/ Nutzer und die Beziehung zu diesem zu erhalten. Nur wenn Unternehmen in der Lage sind, den Kunden/ Nutzer (Konsument) wirklich verstehen zu lernen, seine Gedanken sowie seine nächsten Schritte über ein besseres Verständnis erahnen und sein Engagement entsprechend steigern, d.h. ihn begeistern und ein positives Nutzenerlebnis bieten, wird er bereit sein, sein Geld jetzt oder auch in Zukunft bei diesen Unternehmen zu lassen. Eine der wesentlichen Herausforderungen neben einer postitiven Customer/ User-Experience liegt dabei darin, das richtige Nutzen- und Wertversprechen (Value Proposition/ USP) für den Kunden zu finden und dies zu monetarisieren. Das ist der zentrale Baustein eines jeden Geschäftsmodells oder auf neudeutsch, eines jeden Business Models.
Nur wie lassen sich die richtigen Nutzen- und Wertversprechen finden? Der klassische Weg ist, an eigenen Produkten zu forschen, in der Hoffnung, die nächste große Innovation auf den Markt zu bringen. Waren zu Beginn die Forschungs- und Entwicklungsabteilungen in den meisten Unternehmen noch abgeschottete „Hochsicherheitsbereiche“, öffnen sich diese Strukturen sukzessive in Richtung „User driven Innovation“ oder „Open Innovation„, indem Unternehmen ausgewählte Konsumenten an der Ideenfindung und Produktentwicklung teilhaben lassen oder Innovationsanreize von außen mit einfließen lassen. Auch hier steigt der Einfluss und die Macht des Konsumenten an, denn gemeinsam mit diesem und basierend auf seinen Eingaben entwickeln Unternehmen ein Produkt, dass ein spezifisches Kunden-/ Nutzerbedürfnis befriedigen soll.
Längst vorbei sind damit die Zeiten, in denen die Konsumenten als passive Marktteilnehmer und in ausreichend attraktiver Masse darauf warten umssten bzw. hofften, dass die Industrie Produkte auf den Markt wirft, die ihre Bedürfnisse so gut wie möglich befriedigen. Konsumenten haben sich im Laufe der letzten Jahrzehnte selbst zu einer wertvollen Ressource entwickelt, was das Hervorbringen von Erfindungen respektive Innovationen angeht. Korrekt abgegrezt wird eine Erfindung erst über ihre Kommerzionalisierung oder über die Adaption durch eine Gesellschaft zu einer Innovation und insgesamt ist durch diese Entwicklung ein neues Innovationsparadigma entstanden, in welchem Konsumenten eine zentrale und aktive Rolle beim Hervorbringen von Innovationen spielen.
Das MIT Sloan Management Review (Fall 2011) zeigt anhand drei umfassender Studien (USA, UK und Japan) auf, dass Millionen von Konsumenten unterschiedlicher Volkswirtschaften wesentlich zur Innovationskraft beitragen, indem sie zur Erfüllung ihrer Bedürfnisse neue Produkte entwickeln oder existierende Produkte modifizieren. Dieses neue Innovationsparadigma lässt sich dabei in drei Phasen aufteilen:
- Phase 1: Nutzer entwickeln neue Produkte oder Lösungsansätze für sich selbst
Zu Beginn sind Märkte für Produkte mit neuartigen Funktionalitäten klein und unsicher, so hätte z.B. niemand beim erstmaligen Start der Produktion von Skateboards oder der Spülmaschine sicher abschätzen können, ob der Markt wirklich profitabel ist. Hersteller meiden daher in aller Regel kleine und unsichere Märkte und speziell in der Konsumgüterbranche wissen Hersteller um die Notwendigkeit, ihren Forschungs- und Entwicklungsaufwand sowie weitere Innovationskosten, über eine große Masse an Verbrauchern zu streuen um einen Profit zu erzielen. Als Konsequenz daraus müssen Konsumenten häufig selbst neuartige Lösungsansätze zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse finden da Hersteller zu diesem Zeitpunkt weder den Bedarf des einzelnen Konsumenten noch die wirtschaftliche Tragfähigkeit der neuartigen Lösung erahnen können. Das Skateboard wurde bspw. von Kindern zu ihrem eigenen Vergnügen entwickelt indem sie die Rollen von Rollschuhen an ein Brett genagelt haben. Der erste praktische Geschirrspüler wurde 1886 aus dem Problem heraus entwickelt, dass das feine China-Porzellan bei der Handwäsche sehr oft zerbrach.
- Phase 2: Andere Konsumenten prüfen, verweigern, kopieren oder verbessern diese Ansätze
Wie die Umfrage u.a. zeigte sind die meisten konsumergetriebenen Erfindungen erst einmal interessant für den Konsumenten, d.h. den Erfinder selbst. Einige Efindungen jedoch haben ein größeres Potenzial. Häufig werden die Erfindungen/ Lösungsansätze weiteren Nutzern zur Verfügung gestellt welche diese mit Blick auf eigene Bedürfnisbefriedigungen testen oder die diese Ansätze kopieren, ausprobieren oder verbessern um die persönlichen Bedürfnisse noch besser zu befriedigen. Häufig geschieht die Verbreitung dieser Lösungsansätze über webbasierte oder anderweitige Communities. Je nachdem wie hoch die Viralität dieser Erfindungen ist und wie offen Hersteller auf das Thema konsumenten-getriebene Innovation zugehen, empfangen Hersteller ein mehr oder weniger starkes Signal im Hinblick auf ein mögliches Markt- und Profitpotenzial eines Produktes oder eine ganzen Produktlinie.
- Phase 3: Hersteller betreten den Markt, wenn das Potenzial klar ist
Hersteller beginnen die ihnen zu diesem Zeitpunkt zur Verfügung stehenden Informationen zu hinterfragen (z.B. Design, Funktion des Produkts, Marktpotenzial, absehbarer Risiken, etc.). Als sich das Skateboard bspw. unter den Kindern/ Jugendlichen rasant verbreitete, wurden die ersten Unternehmen darauf aufmerksam. Kleinere Hersteller betreten diese – noch relativ kleinen – Märkte generell zuerst, da sie sich auch mit diesen Märkten zufrieden geben. Nicht selten werden durch die Erfinder selbst Unternehmen zur Vermarktung ihrer Erfindung gegründet. Wächst der Markt weiter, betreten die großen Hersteller die Bühne, meist in Form von Zukäufen. So nehmen Hersteller am Marktgeschehen teil obwohl sie die initiativen Ideen und Prototypen nicht (weiter) entwickelt haben. Sie verbessern dann die nutzergetriebenen Lösungsansätze, um sie verfügbarer und einfacher zu bedienen zu machen, oft auch mit Redesigns verbunden um sie besser für die Low-Cost-Massenproduktion zu machen.
Implikationen für den Konsumenten:
Erstens, Konsumenten sollten sich dessen bewusst sein, dass sie selbst einen bedeutenden Einfluss auf die Entstehung neuer oder neuartiger Produkte haben können. Es ist nicht nur die Aufgabe von großen und bekannten Unternehmen, z.B. GE („Bring good things into life“), Produkte und Lösungen anzubieten sondern auch der Konsument kann, getreu dem Motto „Wenn ich wirklich etwas Neues haben möchte, dann muss ich es eben selbst machen“ Verantwortung übernehmen, Einfluss ausüben und zu Veränderungen in der Produktlandschaft beitragen. Die neuen Medien erlauben dabei bzw. beschleunigen sogar das Teilen im Sinne von „… dann entwickeln wir es entweder gemeinsam oder ich lasse weitere Menschen an meiner Lösung teilhaben“. Zweitens, durch technologischen Fortschritt, zunehmende Vernetzung, immer günstigere Softwarelösungen oder Open Source sind immer mehr Konsumenten in der Lage, eigene Lösungen zu sehr günstigen Kosten zu gestalten bzw. zu entwickeln. Drittens, durch die weltweite Vernetzung und Globalisierungseffekte ist es für Konsumenten einfacher, an Hersteller heranzutreten, die ihre Lösungsansätze kostengünstig umsetzen (z.B. 3-D-Printing, Computer-aided Manufacture, etc.).
Mit Blick auf den zweiten Punkt interagiert ein bestimmter Teil der Konsumenten in einem Beziehungsnetzwerk um die Sinnhaftigkeit ihrer Lösung zu prüfen bzw. zu diskutieren. In aller Regel versehen sie diese Lösungen – im Gegensatz zu einer kleinen Gruppe an Erfindern – nicht mit Schutzrechten wohingegen die meisten Erfinder ihre Errungenschaften bzw. Lösungsansätze kaum mit anderen teilen, wie es andere bspw. über eine Webseite bzw. über sozialen Netzwerk präsentieren tun und dadurch andere Interessierte zur Diskussion einladen. Ein Portal, dass die „Hobbyerfinder“ vernetzt und zum Austausch einlädt, kann den Austausch und die Entwicklung von Erfindungen ungemein vereinfachen bzw. dazu einladen, ebenfalls am Austausch teilzunehmen (vgl. hierzu auch Thingiverse). Andere Präsenzen wiederum erlauben das Anbieten und den Vertrieb von Erfindungen gegen Bezahlung, was mitunter auch das Ausloten von Zahlungsbereitschaften erlaubt.
Implikationen für Unternehmer:
Ganz nach Prof. Faltins Geschmack sind Unternehmer, sofern Sie Schritt 3 des Paradigmas erreicht und ausreichend Daten hinsichlich Nachfrage und möglichem Gewinn gesammelt haben, heutzutage nicht mehr zwingend darauf angewiesen, im Falle einer Idee ihren Job aufzugeben um diese umsetzen zu können. Erfindungen können so einfach wie nie zuvor kommerzionalisiert werden, indem über einen Komponentenansatz Hersteller, Vertriebspartner, Logistiker, etc. gesucht und beauftragt werden, um ein Produtk zu vermarkten (vgl. Kopf schlägt Kapital). Während das Bild des Vollblut-Unternehmers, der sich bspw. zu früheren Zeiten noch ausgiebig um alle Aufgaben der Wertschöpfung kümmern musste, langsam schwindet, spricht man heute häufig auch von Casual-Unternehmern, die sich schlussendlich auf eine bestimmte Kernkompetenz konzentrieren und den Rest der Leistungen über ein Komponenten-Netzwerk einkaufen und ausführen lassen.
Implikationen für bestehende Unternehmen:
Viele traditionelle Unternehmen werden bzw. solten in Zukunft dazu übergehen, ihre vorhandenen Strukturen, was die Produktentwicklung betrifft, zu hinterfragen und wie sie diese dahingehend reorganisieren können, um auch den Input der Konsumenten zu erfassen und wirkungsvoll umzusetzen, d.h. ein konkretes Nutzen- und Wertversprechen für einen ausreichend großen Markt zu entwickeln. Dabei wird es vor allem um die Beantwortung einer fundamentale Frage gehen:
What would we need to change around here if we really believed that consumers are actually developing, prototyping, use-testing and market-testing some of what will be our most important and novel new products – without us? (MIT Sloan Management Review; Fall 2011; p. 32)
Die Beantwortung und Lösung dieser Frage bedeutet u.U. ein radikales Aufbrechen vorhandener Denk- und Machtstrukturen, vorrangig in traditionellen Unternehmen und nicht selten scheitern ambitionierte Führungskräfte/ Mitarbeiter an Widerständen die sich gegen neuartige Ansätze und/ oder den Verlust von Einfluss bzw. Macht richten. Einfache Ansätze, um diesen Weg vorsichtig zu beschreiten, können die Errichtung von Communities sein, in denen die (Lead-) User sich vernetzen und gegenseitig sowie mit dem Unternehmen interagieren oder die Einrichtung eines Innovationswettbewerbs sein (vgl. hierzu auch Atizo.com als unternehmensübergreifender Ansatz). Etwas einfacher scheint der Ansatz zu sein, den Blick der eigenen Produktentwickler etwas mehr in Richtung Innovationspotenzial von konsumenten-getriebenen Erfindungen zu richten.
Product engineering is not the value companies should look for in the consumer-developend prototype product and related usage. (MIT Sloan Management Review; Fall 2011; p. 32)
Der Konsument zeigt in diesen Fall deutlich einen Prototypen, der eine neuartige Funktion beinhaltet bzw. eine Lösung, die einen neuartigen Nutzen bietet und adressiert definitiv ein Bedürfnis, das mindestens eine Person besitzt. Das sind nahezu kostenlose Informationen, die jedes Unternehmen auf dem Radar haben sollte, denn beginnend bei diesem Punkt und der Weiterentwicklung dieses Kundenbedürfnisses, ist das Entwicklungsersonal eines Unternehmens in der Lage, ein massenmarkttauglichen Produkt zu entwickeln. Während Konsumenten dabei häufig ihre Erfindungen bzw. Ideen nicht mit Schutzrechten versehen, ist es für Unternehmen gerade zu üblich, Modifikationen aus diesem Erfindungen mit Schutzrechten auszustatten um sich dadurch Wettbewerbsvorteile zu verschaffen oder schlichtweg um Markteintrittsbarrieren zu erhöhen. Darüber hinaus können Unternehmen durch Aufgreifen von konsumentengetriebenen Erfindungen/ Lösungen ein großes Maß an Kosten einsparen, denn Machbarkeits- und Marktstudien wie auch Prototyping und Produkt-Tests sind mitunter ziemlich kapitalintensiv.
Was sollten Unternehmen tun?
Indem Unternehmen…
- Konsumenten das Erfinden über Netzwerke und Wettbewerbe erleichtern und dies intensiv beobachten,
- von Fall zu Fall auch Schutzrechtsverletzungen zulassen, wenn Konsumenten Produkte eines Unternehmens modifizieren, illegal hacken bzw. zweckentfremden und mit neuen Funktionen versehen,
- Konsumenten aktiv in die eigenen Innovationsprozesse einbinden,
- versuchen herauszufinden, was Nutzer als Gegenleistung für den Austausch von Wissen zu Bedürfnissen und möglichen Lösungsansätzen verlangen und
- den Erfindern im Falle einer marktgerechten Umsetzung einer Erfindung eine namentliche Nennung bzw. etwas öffentliche Aufmerksamkeit bzw. Wertschätzung zukommen lassen,
schaffen sie sich ein enormes Wertpotenzial, das richtig ausgeschöpft zu Wettbewerbsvorteilen durch das WISSEN MIT DEM KONSUMENTEN und nicht nur durch das WISSEN ÜBER DEN KONSUMENTEN führt.
Willkommen im Zeitalter des Kunden
Die Erfolgsgeschichten von Startups wie woot, brands4friends, groupon, mymuesli, foursquare, twitter, facebook und vieler weiterer Startups belegen immer wieder auf ein Neues, wie schnell sich das Konsum-/ Nutzerverhalten ändern wenn nicht gar drehen kann. Nutzer schließen sich bei Bedarf in Gruppen zusammen, um Preisvorteile zu erlangen oder Veränderungen im Verhalten von Anbietern/ Händlern zu erreichen. Sie beziehen Informationen in verschiedensten Situationen, zu den unterschiedlichsten Tageszeiten, über viele verschiedene Kanäle und Meinungsmacher/ Trendsetter ihres Vertrauens hinweg. Nutzer wollen Produkte schneller, in immer besserer Qualität, günstiger, bei einem hohen Maß an Service und die (soziale) Technologie hilft ihnen immer häufiger dabei, dies auch zu erreichen.
Die stetig steigende Macht der Nutzer führte in den letzten Jahren zu disruptiven Veränderungen sowohl im kaufmännischen Zusmmenwirken wie auch im gesellschaftlichen Zusammenleben. Der Sturm auf Bin Ladens Versteck wurde bereits vor Bekanntwerden über die klassischen Wege wie Nachrichtenagenturen über Twitter verbreitet, die Revolutionsbemühungen im Iran, in Ägypten, Lybien, etc. wurden über Twitter und facebook koordiniert und jüngst veröffentlichte die Polizei Hannover dort einen Fahnungsaufruf in einer Mordsache. Um es kurz zu machen, willkommen in „the Age of the customer – im Zeitalter des Kunden“ (vgl. hierzu auch die folgende Abbildung).
In den letzten Jahren konnten gravierende Veränderungen im Nutzerverhalten beobachtet werden und diese Veränderungen werden weiter zunehmen. Unternehmen müssen sich auf diese Situation einstellen, ein wichtiger Erfolgsfaktor wird dabei sein, die eigene Kundenorientierung auf ein vollkommen neues Niveau zu heben. Dazu müssen Unternehmen in der Lage zu sein, Trends sowie Veränderungen im Nutzerverhalten rasch zu antizipieren und möglichst flexibel und schnell zu reagieren. Bestehende Geschäftsmodelle müssen hinterfragt und ggf. angepasst werden. Einige Geschäftsmodelle verschwinden vermutlich ganz vom Markt andere müssen zwingend angepasst werden um zu überleben. Darüber hinaus ergeben sich natürlich auch genug Chancen für neue Geschäftsmodelle -> Change the world of your business with Business Model Creativity!
Eigene Darstellung in Anlehnung an Forrester Research, Inc.
The age of the customer
Forrester Resarch zufolge wird sich die Art und Weise des Wettbewerbs in Zukunft deutlich verändern und der einzige Schlüssel zur Erlangung von nachhaltigen Wettbewerbsvorteilen liegt dabei darin, eine möglichst genaue, obsessive Kenntnis über den Nutzer und über die Beziehungen mit diesen zu erlangen. Dabei gilt es, über die Nutzer derart gute Kenntnisse zu erlangen und diese gezielt dazu einzusetzen, um ihnen möglichst positve Erfahrungen und einen derart hohen Mehrwert zu bieten, damit sie in einer außerordentlichen Art und Weise zufrieden gestellt werden und dem Unternehmen hochloyal gegenüberstehen.
Eigene Darstellung in Anlehnung an Forrester Research, Inc.
Markteintrittsbarrieren sind gesunken
Nutzer besitzen eine hohe Transparenz im Markt. Sie sind heute in der Lage, einfach, schnell und jederort auf Preise und Informationen zu Produkten über verschiedene Unternehmen/ Anbieter hinweg zugreifen zu können prix viagra generique en france. Komponentenmodelle (vgl. Faltin) und globales Outsourcing egalisieren vorherrschende Skaleneffekte bestehender Unternehmen bzw. Netzwerke. Online-Kanäle relativieren existierende Stärken innerhalb bestimmter Distrubutionskanäle. Das Wissen der Masse kann Invstitionen in Marken und Image relativieren und vernetzte Konsumenten wie auch Unternehmner hebeln Rechte und Patente aus. Während ein Startup in der Regel noch keine existenzielle Bedrohung für ein existierendes Unternehmen oder eine existierende Industrie darstellt, kann diese Bedrohung jedoch sehr wohl durch Menge an vielen Startups gleichen Typs (Copy Cats) schnell vor Ihren Toren stehen, wie es bspw. in folgenden Branchen/ Industrien schon der Fall ist:
- Online-Reiseportale vs. traditionelle Reisebüros,
- Online-Druckereien vs. traditionelle Druckereien
- Online-Versandhandel vs. traditionellen Katalogversand/ Einzelhandel
- …
Substitution und neue Kanäle demontieren Profite von Unternehmen oder ganzen Industrien
Digitale Subsitution ist bereits vielfach sichtbar geworden – Google News unterhölt die Geschäftsmodelle von Zeitungen, Expedia/ Opodo/ Trivago etc. setzen klassischen Reisebüros zu, das iPad verändert den Laptop-/ Notebook-Markt und eBay sowie Amazon setzen dem traditionellen Einzelhandel zu. Digitale Substitution stellt dabei ganze Wertschöpfungsketten auf den Kopf und vernichtet Profite über mehrere Industrien hinweg. Der Nutzer ist dabei im Zentrum dieser Zerrüttung, denn Innovatoren aus jedem Bereich wissen, dass Nutzer nur dann ein neues Produkt konsumieren, wenn der wahrgenommene Mehrwert höher ist, als er es bei den aktuellen Konsumgewohnheiten der Fall ist.
Nutzer/ Kunden haben mehr Einfluss als je zuvor
Durch Online Rezensionen und über mobilen Webzugriff besitzen Nutzer nahezu mehr Informationen über das eigene Produkt, den eigenen Service, über die Wettbewerber, Preise und möglichen Alternativen als es das anbietende Unternehmen selbst hat. Porter sagt hierzu: „Where the buyer has full information about demand, acutal market prices, and even supplier costs, this usually yields the buyer greater bargaining leverage.“ (Competitive Strategy, Free Press, 1980)
Menschen/ Mitarbeiter als Schlüsselelement der Leistungserstellung nehmen Einfluss auf Unternehmen
In einer wissensorientierten bzw. -geprägten Ökonomie sind Menschen als Erfolgsfaktoren für die Kaptialisierung vieler Produkte anzusehen. Individuen, ob TV-Showmaster, Vertriebsprofis, Designer oder der eigene Software-Engineer, bringen Wissen, Ideen, Beziehungen und Fähigkeiten mit, die Unternehmen benötigen um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten oder auszubauen. Wenn diese „wichtigen“ Mitarbeiter unzufrieden sind, ist es nur eine Frage der Zeit, bis sie Unternehmen finden oder von Unternehmen gefunden werden, die ihnen ein besseres Angebot machen bzw. bessere Bedingungen bieten. Diesen Talenten folgen in letzter Konsequenz auch viele Nutzer, da der gewohnte qualitative Nutzen und die Innovationskraft künftig besser andere Unternehmen geboten wird. Damit lassen sie ganze Unternehmen hinter sich und der treue, dem „einem“ Unternehmen lebenslang loyal gegenüberstehende, wechselunwillige Nutzer, wird in Zukunft immer mehr der Geist vergangener Tage werden. Es gilt, Nutzer zukünftig immer wieder mit einzigartigen Mehrwerten zu begeistern und diese an sich zu binden. Die Mitarbeiter und/ oder Menschen hinter den Produkten stellen hierbei die wichtigste Ressource in der Entwicklung dieser und zukünftiger Produkte sowie im „War for Talents“ dar.
Der Wettbewerb ist über Ihre Strategien, Taktiken und Bewegungen permanent und bestens informiert
Nutzer teilen ihre Erfahrungen über Unternehmen online, sie tauschen sich aus, vernetzen und organisieren sich. Suchmaschinen übermitteln Nutzern ihren Interessen entsprechende Suchvorschläge oder Alternativen. Diesen Effekt macht sich auch der Wettbewerb zunutze, denn fast alle notwendigen Informationen finden sich auf Unternehmenswebseiten oder in Foren bzw. Online-Ressourcen. Nutzer/ Kunden servieren damit Wettbewerbern detaillierte Einblicke über die zu beobachtenden Unternehmen und versetzt diese in die Lage, durch permantentes Monitoring den beobachteten Unternehmen immer einen Schritt voraus sein zu können.
Experten scheinen sich darüber einig, dass in ausgereiften Märkten ein nachhaltiges, organisches Wachstum nur noch über die Loyalität von Kunden erreichbar ist. Aus diesem Grund reicht es längst nicht mehr aus, nutzerzentriert oder nutzerorientiert zu sein. Die einzig erfolgreiche Strategie in „The age of the customer“ ist, nutzerobsessiv zu agieren und die Strategien entsprechend darauf auszurichten.
Hier der Versuch einer Definition:
Ein nutzerobsessives Unternehmen lenkt seine Strategie, seine Energie und sein Budget auf Prozesse, die das Wissen über und das Engagement mit den Kunden erweitern und priorisiert dies durch das Wirken über traditionelle Wettbewerbsbarrieren hinweg.
Wie alle Strategien ist auch dieser Ansatz die Wahl eines Weges von mehreren. Dieser Weg verändert nicht gleich das ganze Unternehmen, sehr wohl aber bewirkt dieser Veränderungen dahingehend, wie in Zukunft finanzielle Mittel eingesetzt werden und welches Commitment seitens des Top-Managements herrscht, um über ausgelieferten sowie wahrgenommenen Kundennutzen und Loyalitätseffekte Wettbewerbsbarrieren aufzubauen. Dazu sind ganz bestimmt Veränderungen im aktuellen Denken über viele Hierarchieebenen hinweg notwendig und evtl. bedarf es dabei auch dem Aufbrechen vorhandener Strukturen sowie interner Widerstände bzw. Befindlichkeiten. Kurzum, Veränderungen im Business Model sind absehbar und besondere Instrumente sollten hierbei zum Einsatz kommen.
Quelle: Forrester Research, Inc.
Innovationen als Herausforderung im eBusiness
Innovation als ständige Herausforderung prägt zunehmend das Handeln von Akteuren im eBusiness
Die letzten Jahre haben gezeigt, dass innovative Geschäftsmodelle bzw. die Anwendung innovativer Produktideen oder Technologien den eCommerce durchaus auf den Kopf stellen können. Apple bspw. revolutionierte mit seinem iPhone und dem iPad sowohl den Smartphone- als auch den Tablet-PC-Markt und wurde dadurch mitunter eines der erfolgreichsten Technologie-Unternehmen. Einer Studie von Forrester Research, durchgeführt unter iPad-Besitzern (2011, US-Markt), ergab, dass bereits jetzt der Anteil der Einkäufe über das iPad gegenüber den Einkäufen per Smartphone oder PC überwiegt, Tendenz steigend. Durch Groupon und damit verbundene Copy Cats erreichte das Couponing, das bis dato überwiegend printgetrieben war, eine vollkommen neuartige Dimension. facebook drängt zunehmend in den eCommerce (fCommerce) und ebenso Google, das sich zunehmend Traffic zurückerkämpfen möchte, da bspw. der Branchenprimus Amazon durch seine Marktmacht und Angebote wie PRIME eine Art Stellung als „Poduktsuchmaschine“ erkämpft hat und Google somit wertvoller Traffic verloren geht.
Unternehmen bzw. Manager sehen sich zunehmend einer stärkeren Position und einer höheren Wandlungsfähigkeit von Wettbewerbern ausgesetzt. Vorbei sind die Zeiten in denen Preise, Sortimente und/ oder Technologie einen Wettbewerbsvorteil dargestellt haben. Das bedeutet, dass Innovationen über bestimmter Enabler, teilweise notwendig durch externen Druck, über viele Dimensionen des Geschäftsmodells hinweg antizipiert, angenommen und zu eigenen Stärken sowie Vorteilen ausgebaut werden sollten.
Abbildung: Innovationstreiber berühren alle Bereiche des eBusiness (eigene Darstellung in Anlehnung an Forrester Research, Inc.)
Enabler von Innovationen definieren die Möglichkeiten permanent neu
Enabler sind u.a. gekennzeichnet durch eine erhöhte Bereitschaft der Unternehmer, überschaubare Risiken in Kauf zu nehmen und sogar zu scheitern, sofern ihre Bemühungen zur Stärkung/ zum Ausbau der Wettbewerbsposition gut untersucht und geplant sind (The business appetite for innovation).
Die rasante Entwicklung der Technologie und daraus entstehender Vorteile sind ein weiteres Kennzeichnen für Enabler von Innovationen im eBusiness. Heutzutage ist es nahezu Gang und Gebe, unglaubliche Geschäftmodelle oder Produkte mithilfe von Technologie/ durch Kombination von Technologien zu realisieren, die vor kurzer Zeit vielleicht noch unmöglich gewesen sind während zur gleichen Zeit die Kosten dafür fallen. Beide Punkte öffnen die Tore zu von Technologie abhängigen Produktinnovationen wie bspw. Amazon’s Kindle, das erst dadurch so günstig und damit auch massenmarkttauglich wurde, da die Preise für passive Displays stark gefallen waren (Rapid advances in technology).
Viele Unternehmen – vor allem Retailer – stellen fest, dass User nicht mehr ausschließlich direkt oder über den PC in den Webshop bzw. ausschließlich mit der Intention einkaufen zu wollen einsteigen. Sie beobachten geradezu eine Explosion an möglichen Touchpoints und Intentionen, mit denen der User bzw. der Kunde mit dem Unternehmen in Berührung kommen kann. Diesbezüglich muss die Art und Weise wie eBusiness bisher gesehen wird überdacht werden. Mehr und mehr Unternehmen konzentrieren sich langsam aber sicher darauf, neue Wege zu gehen, um User zu Kunden umzuwandeln und um aus Erstkäufern/ Bestandskunden loyale Kunden zu machen (The increasing agility of eBusiness Operations, vgl. hierzu Agile Commerce).
Notwendigkeit von Innovationen durch externen Druck
Der Wettbewerb innoviert heutzutage schneller als je zuvor – Jeder der eben genannten Enabler erlaubt es nicht nur dem eigenen Unternehmen gezielt, schnell und einfach zu innovieren, sondern ermöglicht dies auch ihren (potenziellen) Wettbewerbern. Dies führt zu einer Drucksituation auf das eigene Unternehmen, vor allem dann, wenn nicht verstanden wird, wie sich Chancen, die sich durch Innovation ergeben können, schnell kapitalisiert werden.
Sinkende Markteintrittsbarrieren erhöhen den Wettbewerbsdruck aus allen Richtungen – Die globale Entwicklung der Wirtschaft und sinkende Eintrittsbarrieren führen dazu, dass Unternehmen nicht mehr nur mit Wettbewerbern aus der gleichen Nische, Region, Nation oder des gleichen Kontinents konkurrieren viagra generique pfizer. Als ein gutes Beispiel hierfür können wohl wohl Exporteure aus Fernost genannt werden, die – abhängig von der Branche und des Marktes – über Joint Ventures genauso in den europäischen Markt streben, wie Unternehmen hierzulande deren Produkte über den Import vertreiben. Ein weiteres Beispiel ist die Situation des Konzerns Proctor & Gamble, der sich zunehmend in der Konkurrenz mit Großhändlern sieht, die eine eigene Webspräsenz eröffnen um den Endkunden direkt anzugehen.
Kunden erstellen zunehmend eigene Einkaufs-Regeln/ -Bedingungen – Consumer Innovation unterwandert mehr und mehr bestehende Geschäftspraktiken im eBusiness, was Unternehmen wiederum mehr und mehr in die Situation versetzt, neue Ansätze zu entwickeln um den mündigen, kritischen und jederzeit sowie jederorts informierten Kunden für sich zu gewinnen. Anbieter klassischer Coupon-Systeme – die als kanalübergreifendes Standardwerkzeug des Handels betrachtet werden können – sind durch Groupon und seine Klone sowie durch die Fähigkeit von Einkaufs-Enthusiasten, sich über Schwächen bestimmter Systeme sofort gegenseitig zu informieren bzw. diese auszutricksen, stark unter Druck geraten. In China werden „Mob-Visits“ organisiert um für ein bestimmtes Produkt bessere Preise auszuhandeln und sogenannte „Preisvergleich-Apps“ sind längst hierzulande angekommen. Es trifft also nicht nur den eCommerce als solchen sondern durchaus auch den Offline-Retail.
Business Model Innovation sowie Business Modeling als Prozess werden immer wichtiger
Bei genauerem Hinsehen sollte vielen klar werden, dass sowohl die Chancen (Enabler) als auch die Risiken (Pressure) Auslöser dafür sind, dass das Thema Business Model Innovation und damit auch der Prozess des Business Modeling (in diesem Blog adressierte Schwerpunkte), kombiniert mit einer hohen Umsetzungsgeschwindigkeit, eine immer wichtigere Rolle in Unternehmen einnehmen werden.
Quelle: Forrester Research, Inc.