Inhalt

• Was ist Unternehmenserfolg?
• Was sind Erfolgfaktoren?
• Warum Erfolgsfaktoren?
• Was sind eBusiness, eCommerce, mBusiness und mCommerce?
• Erfolgsfaktoren im eCommerce
• Erfolgsfaktoren im mCommerce
• Erfolgsfaktorenorientierter Managementprozess

Was ist Unternehmenserfolg?

In der wissenschaftlichen Literatur herrscht keine Einheitlichkeit hinsichtlich der Definition von (Unternehmens-)Erfolg. Das liegt unter anderem daran, dass es für Erfolg unterschiedliche Ansätze, Maßstäbe und Zielsetzungen gibt, die u.a. von Unternehmensalter und -strategie abhängen können. Zum einen kann Unternehmenserfolg anhand finanzieller Messgrößen wie Umsatzerreichung, Gewinn, Rendite, usw. gemessen werden, zum anderen auch an weitaus weniger konkret messbaren Größen wie bspw. Mitarbeiterzufriedenheit, Marktanteile, Kunden- und Lieferantenzufriedenheit, etc.

Böing (2001) stellte heraus, dass im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung oftmals der einfacher zu bearbeitende Zielansatz hinsichtlich der Messung des unternehmerischen Erfolgs herangezogen wird. Dieser beruht auf den alleinigen Interessen der internen Koalition des Unternehmens, d.h. der Eigentümer, der Unternehmensführung und den Mitarbeitern. Der Erfolg wird hierbei unmittelbar am Erreichungsgrad der Unternehmensziele gemessen.

Im Gegensatz hierzu betrachtet der Systemansatz eine breitere Perspektive wie bspw. das Zusammenspiel zwischen dem Unternehmen sowie seinem Umfeld. „Nach dem Systemansatz wird der Erfolg folglich als die Fähigkeit interpretiert, durch die Aneignung von Ressourcen und Fähigkeiten den Fortbestand des Unternehmens langfristig zu sichern. Dabei wird jedoch nicht nur das Ergebnis, sondern auch das Zustandekommen des Ergebnisses betrachtet“ (Böing, 2001, S. 42).

Der interessenpluralistische Ansatz betrachtet das Ergebnis aus dem Zusammenwirken des Unternehmens, d.h. der internen Koalition mit der externen Koalition, d.h. der Kunden, den Lieferanten, der Regierung, etc. Je besser es dem Unternehmen gelingt, die Interessen der Mitglieder der externen und internen Koalition zufriedenzustellen, desto erfolgreicher ist das Unternehmen. Somit nimmt dieser Ansatz die breiteste Perspektive ein. Im Rahmen des Systemansatzes sowie des interessenpluralistische Ansatzes gestaltet sich die Definition von Erfolg zunehmend abstrakter, da neben den internen Interessen auch externe Interessen und Beziehungen zur Umwelt herangezogen werden. Dies kann zu gravierenden Problemen hinsichtlich des Operationalisierens führen. (Böing, 2001)

„Zusammenfassend nehmen der Systemansatz und der interessenpluralistische Ansatz eine weniger fokussierte Perspektive bei der Konzeptualisierung des Erfolges ein als der Zielansatz, der allein die Interessen der internen Koalition des Unternehmens in den Mittelpunkt stellt. Insbesondere aufgrund der im Vergleich zu anderen Ansätzen geringen Operationalisierungsprobleme hat der Zielansatz in der Erfolgsfaktorenforschung die größte Bedeutung erlangt. Trotz der an ihm geübten Kritik wird der Zielansatz als befriedigende Methode zur Konzeptualisierung des Erfolgs angesehen“ (Böing, 2001, S. 43).

Für die weitere, einfachere Verwendung definiere ich den Begriff Unternehmenserfolg mit dem Anspruch des interessenspluralistischen Ansatzes wie folgt:

„Unter dem Begriff »Unternehmenserfolg« wird […] der Erreichungsgrad der Unternehmensziele“ (Fritz, 1992) mit Blick auf alle Stakeholder des Unternehmens verstanden.

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Was sind Erfolgsfaktoren?

Seit Mitte der 70er Jahre haben sich viele Studien mit einem gemeinsamen Ziel, der Identifikation des übergeordneten, unternehmerischen Erfolgs, beschäftigt. Als „Mutter der Erfolgsfaktorenforschung“ gilt das PIMS-Programm („Profit Impact of Marketing Strategies“) und ist als Keimzelle der Erfolgsfaktorenforschung immer noch eine der führenden Studien hinsichtlich der Erfolgsfaktorenforschung (Kowallik, 2004).

Das Programm stellte den ersten Versuch dar, auf empirischer Basis einen Zusammenhang zwischen Strategie und Erfolg im Unternehmen nachzuweisen. Das PIMS-Projekt hat durch branchenübergreifende Analysen multinationaler Unternehmungen ergeben, dass (i) Marktattraktivität, (ii) die relative Wettbewerbsposition, (iii) Investitionen, (iv) Kosten und (v) Veränderung der Schlüsselfaktoren als Haupteinflussparameter des ROI angesehen werden können. (Köppen, 2003)

Entsprechend der Ergebnisse von Peters/ Waterman (1991) zeichnen sich erfolgreiche Unternehmen vor allem dadurch aus, dass sie in den Bereichen Struktur, Systeme, Strategie, Selbstverständnis, Stil, Spezialkenntnisse und Stammpersonal über eine bestimmte Exzellenz verfügen.

Der Begriff Erfolgsfaktor (EF) findet in der Literatur durch weitere Synonyme wie kritische Faktoren, strategische Erfolgspositionen, Schlüsselfaktoren (Müller, 1999), kritische Erfolgsfaktoren (KEF), Erfolgskomponenten (Kroiß, 2003), etc. eine heterogene Anwendung. Da aus diesem Grund keine einheitliche Definition des Begriffs Erfolgsfaktor vorgefunden werden kann, gilt für die weitere Verwendung:

„Als strategische Erfolgsfaktoren werden die Elemente, Determinanten oder Bedingungen bezeichnet, die den Erfolg oder Misserfolg unternehmerischen Handelns entscheidend beeinflussen“ (Kreilkamp 1987, S. 176).

Ferner können Erfolgsfaktoren als beeinflussbare Faktoren, welche einen nachhaltigen und längerfristigen positiven Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben bezeichnet werden. Diese Faktoren können vorgegeben oder Ergebnisse bestimmter Analysemethoden sein. (Müller, 1999; Rusnjak und El Kharbili, 2009)

Eine umfassende, praktische Sichtweise über Erfolgsfaktoren stellt Kurt Nagel (1986) vor, welcher sechs generelle Erfolgsfaktoren identifizierte. Neben der praktizierten Kundennähe als wichtigsten Faktor nennt Nagel die Faktoren Strategie, Organisation, Mitarbeiter, Führungssystem und Informationssystem als wesentliche Determinanten des Unternehmenserfolgs. Kowallik (2004) und Nagel (1986) spezifizieren Erfolgsfaktoren u.a. in generelle, branchenspezifische und unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren, d.h. während generelle Erfolgsfaktoren für alle Unternehmen, Branchen, etc. angewendet werden können, sollten spezifische Erfolgsfaktoren separat ermittelt werden (Kowallik, 2004; Nagel 1986).

Nagel unterscheidet zusätzlich in bestimmte Reifegrade (1. Start, 2. Ausweitung, 3. Konsolidierung, 4.  Wachstum und 5. Integration) die Erfolgsfaktoren als Zustand in einem Unternehmen besitzen können, wobei der Einfluss eines Erfolgsfaktors mit jedem höheren Reifegrad zunimmt (Nagel 1986). Hinsichtlich weiterer Differenzierung von Erfolgsfaktoren kann eine quantitative (messbar, bspw. Anzahl Kunden, Conversion Rates, etc.) und qualitative (nicht-messbar, bspw. Marken-Image, Qualität des Contents, etc.) Typisierung vorgenommen werden (Kowallik, 2004), ebenso eine Differenzierung hinsichtlich des Einflusses in endogene Erfolgsfaktoren , beeinflussbar durch das  Unternehmen, z.B. Stärken und Schwächen und in exogene Erfolgsfaktoren , von der Umwelt beeinflusst, z.B. Chancen und Risiken (Kroiß, 2003).

Aus den bisherigen Ausführungen leitet sich ein traditionelles KEF-Modell (Kritisches Erfolgsfaktoren-Modell) mit der Klasse „KEF“ im Zentrum ab. Über die weiteren Assoziationsklassen „Spezifität“, „Reifegrad“, „Einfluss“ und „Typ“ können kritische Erfolgsfaktoren näher spezifiziert und eingeordnet werden.

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Warum Erfolgsfaktoren?

Es gibt Unternehmen die Erfolg haben und wissen warum, und es soll Unternehmen geben, die Erfolg haben und nicht wissen, worin sich dieser genau begründet. Ebenso gibt es Unternehmen, die keinen Erfolg haben und wohl in der Mehrheit nicht wissen, warum das so ist und Unternehmen, die vom Erfolg verschont bleiben, aber im Idealfall auch wissen, warum das so ist.

Am besten sind zweifelsohne diejenigen dran, die Erfolg haben und wissen, warum sie ihn haben, ihre Stärken erkannt haben und ausbauen sowie um ihre Schwächen wissen und diese eliminieren. Allen anderen kann methodisch eigentlich auch geholfen werden.

Hierzu ist die Beachtung bestimmter Erfolgsfaktoren und das Erkennen weiterer dieser Faktoren ein sehr guter Ansatz. In der Erfolgsfaktorenforschung gab und gibt es seit den 70er Jahren die wildesten Studien, mit mehr oder weniger konkreter Aussagekraft. Lässt man jetzt mal alles an hochtheoretischen, indirekt (qualitativ & quantitativ) ermittelten Studien außen vor und betrachtet die direkt ermittelten, tendenziell eher praxisorientierten Ergebnisse, dann erscheint es als durchaus sinnvoll, daraus eine Art „Checkliste“ abzuleiten, welche Unternehmer, Führungskräfte (oberes Kader) durch die wichtigsten Spannungsfelder hinsichtlich unternehmerischen Erfolg leitet.

Am meisten haben es mir daher die Studien von Kurt Nagel und Hermann Simon angetan. Sie basieren im Wesentlichen auf persönliche Interviews, Erfahrungen und Feedback von Führungskräften. Die Arbeiten von Christian Böing, Andreas Kroiß und Thomas Kowallik, von indirekter und quantitativer Natur, sind ebenfalls sehr interessante und brauchbare Werke, da sie sehr engen Bezug zum eCommerce haben, jüngeren Datums sind und besonders Startups ins Auge gefasst haben.

Aus meinen bisherigen beruflichen Erfahrungen heraus halte ich es daher für grundsätzlich sinnvoll, in allen Lebensphasen eines Unternehmens, d.h. von der Seedphase an bis hin zu einem eventuellen IPO und darüber hinaus, die Erfolgsfaktoren im Fokus zu behalten.

Deshalb wird sich dieser Weblog mit dem Management und der Anwendbarkeit von Erfolgsfaktoren befassen, denn neben einem zielgerichteten Fokus auf die wichtigsten Felder im Unternehmen sind weitere, wesentliche Vorteile der Erfolgsfaktoren-Analysen:

• Leichte & breite Anwendbarkeit
• Geringer Zeitaufwand
• Berücksichtigung der Dynamik „Heute“ & „Morgen“
• Sensibilisierung der Mitarbeiter/ aller Beteiligten für diese Werttreiber
• Gleichzeitige Integration der Mitarbeiter und des Managements

Erfolgsfaktoren und Startups?

Sicherlich hat ein Startup bzw. ein Unternehmen in der Seed-Phase ganz andere Probleme und Herausforderungen als sich mit wilden Analysen über Erfolgsfaktoren zu beschäftigen. Hier stehen vielmehr Teamfindung und -bildung, die Produktentwicklung sowie die Finanzierung des Geschäftsmodells und die Beachtung bestimmter Grundregeln für den Beginn im Vordergrund.

Dennoch verlangen sowohl die Businessplanung als auch der Markteintritt selbst Kenntnis eben über den Markt selbst, die Kunden und die damit verbundenen Strategien, um das Geschäftsmodell nachhaltig an den Markt zu bringen. Produkte/ Dienstleistungen müssen auf die Kunden abgestimmt sein und diesem einen Mehrwert bieten. Häufig sind Startups von chaotischen Prozessen geprägt, weit von einer Ordnung entfernt, wie sie später, spätestens in der Expansionsphase des Unternehmens vonnöten ist. Sie unterliegen einer Dynamik, wie sie in dieser Phase sicherlich auch gut ist und wo es auch in Zukunft gilt, eine bestimmte Dynamik, Flexibilität sowie Kreativität zu erhalten. Wachsende Anforderungen jedoch, bspw. hinsichtlich ordnungsgemäßer Buchhaltung, Kundenbeziehungen, Kooperationen, Technologieentwicklung, Prozesse, Teamgröße, Führung, etc. sollten jedoch von Anfang an geordnete Bahnen gelenkt werden, so dass die kreativen, mit dem Business Development zuständigen Köpfe, nicht im operativen Tagesgeschäft untergehen.

Ein „Kennen und drauf zu steuern“ auf Erfolgsfaktoren schafft meiner Ansicht nach die Grundlagen, um später die Gratwanderung aus einem reinen Startup mit seinen leicht chaotischen, dynamischen Prozessen einfacher meistern zu können.

Ich persönlich beachte bereits im Businessplan bestimmte Faktoren und richte die strategische Planung meist derart aus, dass unter normalen Umständen relativ schnell mindestens der Reifegrad 2, d.h. die Ausweitung, erreicht werden, wenn nicht sogar mit diesem begonnen werden kann.

Beispiel „Generelle Erfolgsfaktoren“
Anwendbar auf alle Unternehmen und Branchen!

Das Unternehmensumfeld ist vorwiegend durch folgende Wirkungsparameter geprägt:

• Kunden
• Lieferanten
• Politik/ Recht
• Shareholder
• Gesellschaft
• Technologie
• Wettbewerb
• Ökologie
• Mitarbeiter
• …

Nahezu alle Unternehmen unterliegen durch diese Wirkungsparameter immer deutlicher und häufiger dem Spannungsfeld des Wandels. Umso wichtiger ist es deshalb, dass Unternehmen, aufgrund der vielen Einflussmöglichkeiten, einen für sich stabilen, gesicherten Wirkungsbereich schaffen. Dieser Wirkungsbereich ist durch Erfolgsfaktoren gekennzeichnet, die es in folgenden Ausprägungen gibt:

• Generelle Erfolgsfaktoren
• Branchenspezfische Erfolgsfaktoren
• Unternehmensspezifische Erfolgsfaktoren
• Abteilungsspezfische Erfolgsfaktoren
• Persönliche Erfolgsfaktoren
• …

Die generellen Erfolgsfaktoren lauten:

• Vision/ Mission
• Unternehmenskultur
• Strategie
• Organisation
• Informationssystem
• Mitarbeiter
• Führungssystem
• Kundennähe
• Innovation
• Partnerships/ Kooperationen
• Internationalisierung/ Globalisierung

Die branchenspezifischen ergeben sich aus der jeweiligen Branche während die unternehmensspezifischen Erfolgsfaktoren, unternehmensbezogen, unter Zuhilfenahme bestimmter Analysetools erfasst werden.

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Was sind eBusiness, eCommerce, mBusiness und mCommerce?

Gegenstand von unternehmerischen eBusiness-Strategien ist es, Konzepte zu finden, welche auf Basis der durch das eBusiness gegebenen Möglichkeiten erlauben, den bestmöglichen Profit zu generieren.

Hierbei werden Unternehmensprozesse sowie die Kommunikationsmöglichkeiten zwischen Unternehmen und Kunden, Geschäftspartnern bzw. Mitarbeitern auf den Prüfstand gestellt und Lösungen dahingehend gesucht, wie diese Elemente vorteilhafter unterstützt werden können. Betrachtet werden dabei die Bereiche Beschaffung (eProcurement), Verwaltung (eOrganization) und Absatz (eCommerce), wobei der eCommerce besonders an Aufmerksamkeit gewonnen hat, da hier Einspar- und Umsatzpotenziale liegen. (Graf und Gründer, 2003)

eBusiness kann u.a. wie folgt definiert werden: „Vom eBusiness betroffen sind der Austausch von Wissen, Produkten und Dienstleistungen mit Lieferanten, Partnern und Kunden sowie die dazugehörigen finanziellen Transaktionen“ (Graf und Gründer, 2003, S. 47). Weiterhin erstreckt sich eBusiness auf „Konzepte und Komponenten, die helfen, mittels Informations- und Kommunikationstechnik die Koordination von inner- wie auch überbetrieblichen Prozessen zur Leistungserstellung zu optimieren“ (Strauß und Schoder, 2002, S. 15).

eCommerce (eC) als Teilbereich des eBusiness wird durch Christian Böing (2001) wie folgt definiert:

Unter eCommerce kann die Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Transaktionen im Internet verstanden werden, wobei das Zustandekommen eines Kauvertrages über das Internet möglich sein muss. (Böing, 2001)

Als Transaktion wird der Übergang eines Gutes oder einer Forderung zwischen zwei Wirtschaftssubjekten bezeichnet. Neben der Vermarktung und dem Vertrieb von Waren und Dienstleistungen beinhaltet der eCommerce auch die gesamte Kommunikation mit den Kunden und Geschäftspartnern, die Präsentation von Waren und Leistungen über digitale Kataloge. (Graf und Gründer, 2003)

Eine etwas weiter gefasste Definition zum eCommerce kommt durch Strauß und Schoder (2002) zum Ausdruck. eCommerce ist als „elektronische Unterstützung insbesondere von (Handels-) Aktivitäten, die in direktem Zusammenhang mit dem Kauf oder Verkauf von Gütern oder Dienstleistungen“ zu verstehen. (Strauß und Schoder, 2002, S. 15)

mBusiness/ mCommerce

Das mBusiness gilt analog dem eBusiness als Oberbegriff seiner Disziplin, d.h. der Abwicklung von Unternehmensangelegenheiten auf Basis von Mobilfunknetzen mit Hilfe mobiler Endgeräte. Es umfasst u.a. die Teilbereiche mC, mProcurement bzw. mGovernment (Logara, 2007). Für das mBusiness erscheint aus diesem Grund folgende Definition als sinnvoll: Das mBusiness umfasst den Austausch von Wissen, Produkten und Dienstleistungen mit Lieferanten, Partnern und Kunden sowie die Abwicklung finanzieller Transaktionen auf Basis von Mobilfunknetzen unter Zuhilfenahme mobiler Endgeräte¹.

Analog dem eBusiness wird der mCommerce (mC) ebenso als Teilbereich dem mBusiness untergliedert (vgl. folgende Abbildung) und kann wie folgt definiert werden:

Unter mCommerce ist die Anbahnung, Aushandlung und Abwicklung von Transaktionen, sowie das Zustandekommen eines Kaufvertrages, auf Basis von Mobilfunknetzen unter Zuhilfenahme mobiler Endgeräte, zu verstehen.

Einordnung e/mBusiness

Waren anfangs die Kernfunktionen der mobilen Endgeräte auf Telefonie und SMS beschränkt, verlagert sich diese Entwicklung mit all ihren Möglichkeiten zunehmend aus dem gewöhnlichen GSM-Netz in das mobile Internet. Das mBusiness muss daher „als eigenständige Kategorie begriffen werden, die auf innovativen Technologien basiert und mit der Zeit große Teile des Electronic Business und vor allen Dingen des Electronic Commerce substituieren wird. Neben der Substitution klassischer Electronic Business Anwendungen, werden auch ganz neue Anwendungen entstehen, die im Festnetz-Internet nicht möglich gewesen wären“ (Logara 2007, S. 34-35).

¹ vgl. auch (Bernauer, 2008, S. 9)

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Erfolgsfaktoren im eCommerce

Die Arbeiten von Böing (2001), Kroiß (2003) und Kowallik (2004) stellen mitunter die jüngsten umfangreicheren deutschsprachigen EF-Studien im eC dar.

Christian Böing führte im Zeitraum April/ Mai 2000 eine empirische Untersuchung von 135 eC-Anbietern und 93 Experten zum Themenkomplex „Erfolgsfaktoren im E-Commerce“ durch und ermittelte im Wesentlichen folgende Erfolgsfaktoren:

• Technologie- und Innovationsorientierung
• Kundenorientierung
• Erstellung eines Businessplans
• Onlinekommunikation
• Zusätzliche Elemente mit Zusatznutzen (bspw. Community-Features)
• Liefergeschwindigkeit
• Strategie (Konflikt- oder Kooperationsstrategie)
• Markenimage
• Unternehmerpersönlichkeit,
• das Vorhandensein von Visionen,
• innovativen Ideen, Pioniergeist,
• Risikobereitschaft,
• eine ausgeprägte Partnerschaftskultur und
• Commitment sowie
• Managementfähigkeiten

Porter (2001) kommt zu dem Ergebnis, dass Startups, die erfolgreich in der Internetökonomie existieren wollen, folgende Merkmale haben sollten:

• eine gewisse Sicherheit über die Internettechnologie;
• eine sehr präzise formulierte Strategie, die ein Startup klar von anderen Startups und von den schon auf dem Markt etablierten Unternehmen unterscheidet, so dass Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können;
• Konzentration auf den Kunden sowie auf die Schaffung eines Zusatznutzens für den Kunden durch direkte Erlösmodelle;
• Individualität bei der Umsetzung auch von nicht-internetabhängigen Ressourcen und Funktionen, die die strategische Positionierung des Startups verbessern sollen;
• Erschaffung eines Beziehungsnetzwerkes sowie einer guten Wissensbasis über die Branche.

Kroiß (2003) identifizierte in seiner Untersuchung durch Befragung von 6.935 erfolgreichen und weniger erfolgreichen deutschen Internet-Startups folgende Erfolgsfaktoren:

• Teamgründung
• Kooperationsbereitschaft
• Fokussierung bei Kooperationsbereitschaft
• Technologieorientierung
• Unternehmensgröße
• Unternehmensalter
• Relativer Markteintrittszeitpunkt
• Markteintrittsplanung
• Wahl der Rechtsform
• Wettbewerbsintensität
• Markteintrittsbarrieren

Laut Kroiß gelten im Internet keine völlig neuen Regeln und oft ausgerufene, neue Marktgesetze spiegelten sich in seiner Untersuchung nicht wieder. Ein Großteil der aus seiner Arbeit abgeleiteten Erfolgsfaktoren ist in der Praxis bereits bekannt und entsprechend in der Diskussion. Als Fazit beschreibt er weiter:

• „Die Kenntnis der im Rahmen dieser Arbeit identifizierten Erfolgsfaktoren […] ist eine wertvolle Orientierungshilfe für potenzielle Gründer für einen erfolgreichen Aufbau ihres Unternehmens und im Konkurrenzkampf mit anderen Gründungen […].“
• „Ausgangspunkt einer jeden Aktivität im Internet sollte die detaillierte Planung in Form eines Businessplans sein.„
• „Eine ganz besondere Herausforderung besteht […] darin, einerseits durch das Eingehen von Kooperationen die eigene Flexibilität zu wahren und gleichzeitig einen zu spezifischen Ressourceneinsatz zu vermeiden und im Idealfall durch Kooperationen auch noch Markteintrittsbarrieren aufzubauen.“
• „Neben den identifizierten Erfolgsfaktoren spielen sicher auch die Unternehmerpersönlichkeiten, ihre Geschäftsideen, ihre Sozialkompetenz, ihre Risikobereitschaft und Managementfähigkeiten eine wesentliche Rolle für ein erfolgreiches Start-up-Unternehmen in der Internet-Branche.“ (Kroiß, 2003, S. 179-181)

Thomas Kowallik untersuchte im Jahr 2004 anhand Geschäftsberichtsdaten 91 amerikanische und europäische eC-Unternehmen, die im Jahre 2000 an die Börse gegangen waren. Im Rahmen dieser Studie kommt Kowallik zu folgenden Aussagen:

• „Als wichtige Erfolgsfaktoren erweisen sich Interaktivität, Community-Bildung und die Gesamtanpassung an die Kundenbedürfnisse„
• Die Höhe von Produkt- und Technologieausgaben sowie der Marketingaufwendungen zeigen zudem einen direkten Zusammenhang zur Umsatzwachstumsrate.
• Multikanal-Strategien erweisen sich als weiterer Erfolgsfaktor, vor allem für Anbieter physischer Produkte.
• Unternehmen mit Beteiligungsprogrammen in Form von Aktienoptionen, für alle Mitarbeiter, sind in aller Regel erfolgreicher als Unternehmen, welche keine Programme oder nur Optionen für ausgesuchte Mitarbeiter anbieten.
• Das Vorhandensein und die Fähigkeit zur Umsetzung von Internationalisierungsstrategien steigern den Unternehmenswert ebenso wie eine Ressourcenakkumulierung durch Käufe und Fusionen.
• In seiner Analyse beschreibt Kowallik, dass der oft gepriesene First-Mover Vorteil nicht beobachtet werden konnte und diese These somit im Rahmen seiner Untersuchung abgelehnt wurde.
• Marktführer sind in Bezug auf Wachstum und Bruttomarge in aller Regel besser positioniert als Wettbewerber mit einer schlechteren Marktposition.
• Unternehmen mit indirekten Erlösmodellen erzielen signifikante Wettbewerbsvorteile mit zusätzlichen Umsätzen durch direkte Erlösquellen. (Kowallik, 2004, S. 258-261)

Bei einer Betrachtung der Ergebnisse aus insgesamt 32 Studien¹ zu EF im eC wurden 48 EF ermittelt, welche mindestens drei Mal über alle Studien hinweg genannt worden waren. (Kowallik, 2004, Kroiß, 2003, Sun und Gibson, 1998, Wang, 2008, Böing, 2001).

Die zehn meistgenannten EF sind:

1. Strategie,
   Kooperationen & Allianzen
2. Analysen & Benchmarking,
   Kundenfokus & Kundennutzen
3. Marke,
   Technologie,
   Organisation
4. Usability
5. Management,
   Serviceorientierung

48 Erfolgsfaktoren gewichtet nach Häufigkeit ihrer Nennungen

eC-Unternehmen, die die dargestellten EF effektiv und effizient im Sinne von Wettbewerbsvorteilen für sich zu nutzen wissen, sind tendenziell erfolgreicher als Unternehmen, die das nicht tun. EF, identifiziert und richtig angewendet, leisten somit einen Beitrag im Sinne der Vision und strategischen Ziele sowie der Nachhaltigkeit des unternehmerischen Handelns.

¹ 25 wurden durch Böing zusammengetragen

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Erfolgsfaktoren im mCommerce

Trotz der steigenden Popularität des mCommerce hält sich die Anzahl an Publikationen hinsichtlich kritischer Erfolgsfaktoren in Grenzen (Chang et al., 2009). Indikativ hat eine einfache Stichwortsuche über die Metadaten bekannter wissenschaftlicher Ressourcen hinweg folgende Relation hinsichtlich Publikationen zwischen mCommerce und eCommerce ergeben:

Indikativer Vergleich

Stand: 25.11.2009
Suchstrings: „success factors“ „m-commerce“ und“success factors“ „e-commerce“

Die hohe Ähnlichkeit zwischen eCommerce und mCommerce lässt die Annahme zu, dass Erfolgsfaktoren (EF) für den eCommerce auch für den mCommerce Gültigkeit besitzen (Kollmann, 2009). In diesem Fall müssen sich Unternehmen jedoch über die speziellen Charakteristika des mCommerce, bspw. Ubiquität, Verfügbarkeit, Konnektivität und Lokalisierbarkeit genauso bewusst sein, wie über Limitierungen bei mobilen Endgeräten, bspw. Displaygröße oder umständliche Tastatureingaben. Die Ubiquität erlaubt dem Nutzer eine Kommunikation und die Durchführung von Transaktionen sowie die Nutzung von mobilen Informationen und Applikationen unabhängig vom momentanen Aufenthaltsort. Eine ständige Erreichbarkeit ist aus Sicht des Marketings ein großer Fortschritt, da dadurch die Zeitspanne zwischen der Interessenentwicklung und dem einzelnen Kauf, oft als großes Hindernis gesehen, minimiert wird und Spontankunden besser erreicht werden können. (Buse und Tiwari, 2008)

Die Ubiquität ist kritisch für Bereiche, in denen sehr schnell agiert werden muss, wie z.B. die Bereiche der Börsenmakler. Die ständige Verbundenheit ist ein Katalysator für die Verbesserung der Bequemlichkeit, die seit der Einführung des GPRS immer wichtiger geworden ist. Sie erlaubt einen permanenten Online-Status der mobilen Endgeräte. Durch die Lokalisierbarkeit entstand die Chance, ortspezifische Kundenbedürfnisse zu befriedigen. Die genannten spezifischen Merkmale bedingen besondere Vorteile des mCommerce gegenüber dem eCommerce, die dem Kunden einen zusätzlichen Nutzen bringen. Eine Kontextspezifität sorgt für die, an die Situation angepassten, aktuellsten und/ oder exklusiven Inhalte, die für einen Nutzer wichtig sein können und die Kundenzufriedenheit damit steigern. Der Nutzer kann zeitkritische Situationen durch die Verbindung von Ubiquität und ständiger Erreichbarkeit effektiv und effizient bewältigen. Der mCommerce sorgt in Situationen von spontanen Entscheidungen und Bedürfnissen für Kundenbefriedigung. Ein letzter, aber dennoch sehr wichtiger Vorteil ist die Effizienzsteigerung. Durch diese ist eine Erhöhung der Mitarbeiterproduktivität möglich, indem bspw. tägliche Aufgaben, wie das Lesen von E-Mails oder das Abrufen aktueller Finanzinformationen, während der Fahrtzeit zur Arbeitsstelle erledigt werden können. Die Merkmale und Vorteile des mCommerce, dessen Potenzial unbegrenzt ist, bieten den Nutzern Möglichkeiten, zusätzlichen Nutzen zu generieren sowie auf aktuelle Informationen ständig zugreifen zu können. (Buse und Tiwari, 2008)

Feng et al. (2006) beschreiben mit (i) wahrgenommenen Mehrwert, (ii) wahrgenommenen Nutzen, (iii) wahrgenommener Nutzbarkeit und (iv) wahrgenommenen Bedienkomfort vier KEF des mCommerce. Hinsichtlich des wahrgenommenen Mehrwerts muss mCommerce eine klare Differenzierung bieten. Solange die Benutzer einen konkreten Mehrwert wahrnehmen, bspw. für einen zeitnahen und ortsbezogenen Zugriff auf kritische Informationen, sind sie auch bereit mCommerce-Services zu nutzen und ggf. dafür zu bezahlen. Bei der Nutzenfrage können u.a. leistungsbezogene Anreize im Vordergrund stehen, wenn es bspw. um die Adoption von mCommerce-Diensten geht, weil diese erlauben die Arbeitsleistung effektiver und effizienter zu gestalten. Bezüglich der Nutzbarkeit besteht die Herausforderung für mCommerce-Dienste darin, eine Wertigkeit im Sinne von Verfügbarkeit, Sicherheit, Vertrauen, Qualität und Service aufzubauen während der Bedienkomfort den schmalen Grat zwischen maximalen Nutzen bei gegebenen Limitationen, z.B. hinsichtlich Displaygröße, umständlicher Tastaturen und limitierter Interaktionsmöglichkeiten zu gehen hat. (Feng et al., 2006)

KEF von mCommerce-Diensten unterstützen das Zustandekommen von Transaktionen über mobile Endgeräte jederzeit und überall bzw. ortsabhängig und erlauben den Nutzern damit durch den Zugriff auf die richtigen Dienste von jedem Ort zu jeder Zeit eine bestimmte Convenience (Chang et al., 2009). Ferner können (i) die Heterogenität der Endgeräte, (ii) unterschiedliche Operationssysteme und (iii) Netzwerktechnologien, für eine Standardisierung von eCommerce-Diensten erfolgskritisch sein. Mobile Endgeräte sind diebstahlanfälliger und die Kommunikation über Funk zwischen den Endgeräten benötigt weitere Sicherheitsmaßnahmen bzw. -konzepte. (Schwiderski-Grosche und Knospe, 2004)

Neben den Vorteilen und Merkmalen des mCommerce haben, wie eingangs erwähnt, die für eCommerce-Programme genannten EF auch für mCommerce-Programme ihre Gültigkeit. Demzufolge ist im Bereich des mCommerce eine gute Positionierung im Wettbewerbsumfeld von entscheidender Bedeutung. Der Wettbewerb wird von der Telekommunikationsindustrie beeinflusst und enthält in der Regel schon etablierte Unternehmen. Viele Unternehmen versuchen, bereits etablierte eCommerce-Geschäftsmodelle in den mCommerce zu übertragen. Für einen mCommerce-Startup ist es nicht ausreichend, ein Pionier oder ein Early Mover zu sein. Nur Unternehmen, die ein optimales Verhältnis zwischen Kooperationen, guten Beziehungen zur Konkurrenz sowie oft benötigten internationalen Allianzen gefunden haben, haben beste Überlebens- und Durchsetzungschancen. (Göbel und Molfenter, 2001)

Als Fazit hinsichtlich EF des eCommerce und mCommerce bleibt festzuhalten, dass beide Bereiche mit ihrer Dynamik und Innovation sowohl branchenspezifische Erfolgsfaktoren besitzen, als auch solche, die eine allgemeine Gültigkeit in der Erfolgsfaktorenforschung anderer (technologiegeprägter) Branchen haben (Kroiß, 2003).

e/mCommerce-Erfolgsfaktorenmodell

Orientiert an der Einordnung von eC und mC in die Welt des eBusiness und mBusiness und im Hinblick auf die bisherigen Ausführungen zu eC- und mC-KEF im Rahmen dieser Arbeit keine klaren mC-KEF definiert.

Viele der im vorherigen Kapitel genannten mC-KEF (z.B. Kundennutzen, Usability, Mehrwert, Verfügbarkeit, Sicherheit, etc.) finden sich in den eC-KEF wieder, so dass in diesem Fall, um Redundanzen zu vermeiden, keine explizite Zuordnung als mC-KEF vorgenommen wird. Reduziert man die Ausführungen nun um diese möglichen Redundanzen, verbleiben im Wesentlichen die Merkmale und Vorteile des mC als „mobile Charakteristiken“ stehen, die bei der Analyse und Anwendung von KEF jedoch unbedingt zu berücksichtigen sind.

Das bestehende traditionelle KEF-Modell wird aus diesem Grund mit Blick auf eC- und mC-KEF um eine weitere Klasse „Art“ erweitert. Diese konkretisiert KEF durch drei weitere, assoziierte Klassen mit der Bezeichnung „eCommerce“, „Traditionell“ und „mC-Charakteristika“ (vgl. auch Chang et al, 2009).

¹Datenbanken: Business Source Premier & EconLit
² exkl. Emerald Management Xtra

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Erfolgsfaktorenorientierter Managementprozess

Ziel und Zweck der Strategien bzw. des strategischen Managements einer jeden Unternehmung ist die langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs [Ringle, 2004].

„Ganz allgemein kann darunter das Erreichen persönlicher Ziele, die Schaffung von Werten und von Arbeitsplätzen und – als Ziel oder Mittel – das Erzielen von finanziellen Gewinnen verstanden werden“ (Holzbaur, 2001).

Nach Chandler wird Strategie u.a. als „die Festlegung der grundsätzlichen, langfristigen Ziele eines Unternehmens sowie die Ableitung von Handlungsplänen und der zugehörigen Ressourcenallokation“ (Chandler zit. nach Kranz, 2007) verstanden. Eine Strategie dient der Realisierung der Unternehmensvision, d.h. unter Berücksichtigung der Vision werden langfristige Ziele festgelegt. Sie ist zukunftsgerichtet und kann als Bindeglied zwischen Vision und operativem Geschäft gesehen werden. (Kranz, 2007)

„Eine […] Strategie identifiziert und evaluiert die momentanen und zukünftigen Quellen der Wettbewerbsvorteile und Erfolgspotenziale […] und […] leitet […] ein detailliertes und umsetzungsbereites Maßnahmenpaket her “ (Kranz, 2007).

Strategische Planung hat den Zweck, mittels entsprechender Programme, unter bestmöglicher Verwendung der zur Verfügung stehenden Ressourcen, die Vision und Mission eines Unternehmens über Strategien zu realisieren und nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherstellen zu können. „Das Kompetenzprofil eines Unternehmens muß konsequent auf die Anforderungen der Unternehmenswelt ausgerichtet sein“ (Franke, 2002).

Die Unternehmenswelt selbst befindet sich stets im Spannungsfeld externer und interner Einflussparameter. Externe Einflussparameter können das Wirken des Wettbewerbs, der Zulieferer, neue Technologien, sich verändernde Gesellschaftsnormen, Gesetze oder Verordnungen von Kommunen bzw. der Regierung bzw. ökologische Einflüsse darstellen. Aus der internen Unternehmenswelt heraus können Mitarbeiter, Führungskräfte oder Teilhaber Einfluss nehmen. Die externe Ausrichtung am Markt und interne Ausrichtung an den Ressourcen ist idealerweise unter Berücksichtigung von unternehmensinternen und –externen KEF zu bestimmen. Dabei gilt es, Erfolgspotenziale zu operationalisieren und steuerbar zu machen (Ringle, 2004).

Erfolgsfaktorenorientierter Managementprozess

In Anlehnung an Ringle (2004) und Nagel (1986)

Der strategische Managementprozess kann von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich ausgestaltet sein. Analog obenstehender Abbildung wird ein möglicher strategischer Managementprozess exemplarisch dargestellt.

Ausgehend von der Vision/ Mission eines Unternehmens sind strategische Zielvorstellungen im Rahmen einer Gesamtstrategie zu formulieren. Hierbei werden insbesondere strategische Geschäftsfelder abgegrenzt, Produkt-Markt-Kombinationen, Unternehmenspolitik sowie Organisationsform festgelegt und Finanzmittel sowie weitere Ressourcen zugewiesen. Basierend auf den Vorgaben dieses ersten Schrittes, werden im zweiten Schritt nachhaltige Wettbewerbsvorteile, Erfolgspotenziale und EF erarbeitet und dokumentiert. Dabei werden das Unternehmen und seine Unternehmensumwelt genau analysiert und Prognose- bzw. Frühaufklärungsmodelle erstellt.

Hierbei können Portfolio-Analysen¹, Wettbewerbsanalysen (z.B. 5-Forces-Analyse nach PORTER) oder weitere Tools wie PEST-Analyse zur Anwendung kommen. Anschließend werden strategische Optionen und mögliche Alternativen formuliert sowie bewertet um sich dann bspw. auf strategische Programme in Form von Wettbewerbsstrategien ² festlegen zu können. Der Schritt der Implementierung umfasst die „Umsetzung und Durchsetzung von strategischen Maßnahmenprogrammen“ (Raps, 2004).

Dies kann bspw. durch Geschäftsprozessanalysen und Maßnahmen innerhalb der Geschäftsprozesse, bspw. durch Implementierung neuer Prozesse, Änderung oder Elimination bestehender Prozesse bzw. Änderung von Prozess- bzw. Organisationszielen erfolgen.

Im Rahmen der strategischen Kontrolle werden Informationen über die Erreichung der Ziele und somit auch der Strategie gewonnen. Dies kann im Rahmen von SOLL-IST-Analysen, bspw. anhand einer Balanced Score Card, erfolgen. Die strategische Kontrolle kann als eigenständige Steuerungsfunktion aufgefasst werden, die permanent Rückkopplungen an die einzelnen Ebenen des Managementprozesses liefern kann (vgl. hierzu auch Ringle, 2004).

… die Strategie, Ziel- und Prozessmodellierung wird in einem separaten Artikel behandelt.

¹vgl. hierzu Portfolio-Analysen der Boston Consulting Group oder McKinsey
² vgl. hierzu Wettbewerbsstrategien nach PORTER

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Literatur:

• Bernauer, Dominik (2008): Mobile Internet; Saarbrücken: VDM Verlag Dr. Müller AG
• Böing, Christian (2001): Erfolgsfaktoren im Business-to-Consumer-E-Commerce; Wiesbaden: Gabler (Schriftenreihe Unternehmensführung und Marketing, 38)
• Buse, Stefan; Tiwari, Rajnish (2008): Perspektiven des Mobile Commerce in Deutschland: Grundlagen, Strategien, Kundenakzeptanz, Erfolgsfaktoren; erste Auflage, Aachen: Shaker-Verlag
• Chang, S.; Hung, Y.; Hung (2009): Critical Success Factors of Mobile Commerce Adoption: A Study Based on the System Life Cycle and Diamond Model; http://ieeexplore.ieee.org/iel5/5169214/5169215/05169246.pdf?tp=&arnumber=5169246&isnumber=5169215 (Zugriff: 25.11.2009)
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